全面预算管控--国美大讲堂XXXX预算精华分享

LOGO打造卓越财务管理能力——全面预算管理篇国美专业大讲堂-------预算管理部全面预算管理概述全面预算管理的发展历程全面预算管理的意义及功能全面预算与公司战略、计划的关系国内现行预算管理常见的问题第1章第2章第3章第4章第5章目录全面预算管理体系全面预算管理实施案例第6章第7章如何有效全面实施预算管理工作信息化环境下财务人员的角色定位工作重点第8章第9章一、全面预算管理概述从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。全面预算管理—是企业对指一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。横向资源配置，纵向管理控制全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。1.1全面预算管理的五个角度•Descriptionofthesubcontents企业内部资源配置。以经营目标为起点，以投入产出为目标，以价值为计量单位，只有纳入预算的资源才可以进入运作，是一个跟踪资源的投入和产出过程的问题。公司治理结构的角度——目标责任书企业战略实施——化战略为行动从计划和预算的关系角度。业务计划是做正确的事，预算是正确地做事，全面预算将业务计划价值化、数量化从预算管理的过程理解全面预算。八个模块：①战略计划（3至5年）②年度目标制定与分解③业务计划（经营策略分析）④预算制定⑤预算执行控制⑥预算分析⑦预算调整⑧预算考核1.2全面预算管理的基础环境基础环境2、完善的内部管理制度和管理信息统计体系产生期发展期成熟期•19世纪末期~~20世纪20年代•20世纪30~~70年代•20世纪80年代二、全面预算管理的发展历程改进与超越期•20世纪90年代以后1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步形成。1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想过程中的有一个里程碑管理会计理论的成熟行为科学促进预算制度的发展和完善企业预算管理的职能在行为管理方面得到了扩展④评价与奖惩①协调②沟通③激励企业资源计划系统计算机、网络信息技术的发展改进预算超越预算2.1、发展历程——改进及超越期持续改进预算战略预算作业基础进预算在传统预算方法的基础上，结合作业成本法和作业管理的理念设计的一种心的预算管理方法01持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法02持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法03改进期超越期2.2-1全面预算管理的发展历程图解行业运用预算方法的公司所占百份比商业银行各种金融、财务机构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造公司中型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683八十年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明：几乎所有的大中型美国公司都运用了预算这一方法。西方企业实行预算管理的情况最佳实践最佳实践将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司预算制定全球最佳实践制定预算中要包含对变化因素的考虑将激励机制与绩效指标相联系设计战略性分配资源的流程预算制定与公司战略相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司预算制定全球最佳实践制定预算中要包含对变化因素的考虑将激励机制与绩效指标相联系设计战略性分配资源的流程预算制定与公司战略相联系2.3、国外预算管理最佳实践1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。我国企业实施全面预算管理的需求2.2-2全面预算管理的发展历程图解2%8%29%45%97%1999年2000年2001年2002年2010年成倍增长ERP预算功能计划协调控制评价激励从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位2.3-1杜邦成长案例20世纪中后期事业部式经营20世纪初集团式经营19世纪，“凯撒型经营管理”市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大•“凯撒型经营管理”亨利、尤金•公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；•经营产品比较单一，基本上是火药；•公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；•市场变化不甚复杂“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案2.3-2杜邦公司成功因素因素1因素2因素3适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。保持200年经久衰其根本原因。著名管理学家戴维·奥利全面预算已经成为管理控制的核心方法三、全面预算管理的意义及功能1、全面预算管理能够控制成本费用的开支，降低成本消耗，提高公司经营效益，初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能发生的问题提前暴漏，尽早发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。3、通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。全面预算管理的意义1）企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理”。尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。3.1、全面预算管理的必要性三个必要性集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。2）现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约，其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增殖就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。3）现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。3.2、现代企业为何需要全面预算管理312为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。1、预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排2、细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划3、预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范4、预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照4、全面预算管理的功能一、预算与战略管理：二、预算与绩效考核：三、预算与资源分配：四、预算与风险控制：五、预算与收入提升及成本节约：1、全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。2、通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。3、全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。4、通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。1、全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。2、全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。1、全面预算是公司管理层进行事前、事中、