全面预算管理--汤谷良教授

北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、企业推进全面预算管理的“五大陷阱”三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）四、预算编制中的几个问题五、预算执行监控与考评制度的构造一、定位：全面预算管理是一种全新管理机制1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层公司总部下属企业资源配置与控制权资源使用权(董事会）CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理：英国GKN集团的预算控制汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。4.与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：BBBEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。GE公司：——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”方正集团方正产业集团方正金融集团方正软件集团方正投资集团方正科技（上市）ST合成苏州钢铁集团武汉三家金融机构方正证券浙江证券方正控股（HK)方正数码HK方正研究院日本方正方正宽带桑德环保珠海多层电路板公司战略：淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。组织架构：控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）（《21世纪经济报道》2004年2月2日）2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；2、03年3月参股成都商业银行；3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；《证券市场周刊》2005年1月29日“方正集团撤离金融业”———2005年除保留方正证券，方正集团将全部出售旗下金融类资产，由此集中资源专注于IT业和医疗业。魏新表示：2005年是方正产业整合的关键一年，产业整合的方针是：IT行业——继往开来，软硬兼施，铸就规模；医疗医药业——依托北大，借船出海，成就基业；副产品——精挑细选，精耕细作，择机退出；2005年年报2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会财务预算预算模型5、过程性？预算管理＝预算编制三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标）ROE与ROA选取问题基于××集团（合并报表）两大财务指标注:①ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产②ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率×〖1÷（1-资产负债率）〗2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%2、资金流量（FCF,资金链）模式现金流量表项目金额一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量融资活动现金流入融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量输血造血流血集团资金收支预算收支差额资金支出资金收入利润预算投资预算成员企业利润分配其他资金收入费用性支出资本性支出其他支出KPI指标自由现金流量FCF(公司）＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出＝经营性现金净流量－预计资本性支出**某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。项目2005年2006年经营性现金流量325资本性支出174.1220.0其中：①GSM业务72.5108.0②长途、数据及互联网业务11.714.7③本地接入网及基础网络29.137.8④计费、MIS、综合楼60.859.5自由现金流量FCF150.9本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出中国联通05年年报（06/3/24《中国证券报》）3、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程•各部门编制预测报告•战略目标确定会议•预算平衡会•预算启动会议•分管副总和部门经理决策•部门经理具体组织目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算4、EVA预算模式经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。5、KPI预算模式KPI指标体系－权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经营任务主营业务收入6、平衡管理与价值管理模型“三张报表”的平衡与可持续发展预算公司的发展起于“战略”止于“报表”规模盈利风控公司战略与预算三维平衡观对“公司战略与控制三维平衡观”的说明1、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就