全面预算管理五大要领(SD)

对外经贸大学国际商学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力讲题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位：全面预算管理的五大要义1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层公司总部下属分公司资源配置与控制权资源使用权投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控企业愿景3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（KSF）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理：英国GKN集团的预算控制（讨论1）汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。全面预算整合企业战略管理与绩效管理4.以“价值指标”整合四流：业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”==全员＋全方位＋全过程宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：BBBEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。GE公司：——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。预算管理功能1、控制功能预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制2、决策支持功能预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。3、价值导向功能各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。4、管理“探测器”功能年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。5、战略保障功能二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主知识产权。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是第一次专业化，本来十年万科将完成第二次专业化”---精细化，在其专注的住宅领域做到更专业、更卓越。2004.9.24《中国证券报》颠覆是万科2005年的主题词之一。颠覆是对整个经营模式的改变，具体而言主要体现在专业化、产业化和精细化三个方面的变革，在这一年里万科对组织结构、激励机制都进行了相应调整。———专业化是对全能型开发模式的挑战，通过与外部分工整合汇集更多的资源优势，提升万科的整体能力。———产业化集中体现在标准化体系研究推广，经过这一阶段，万科的人均施工图管理面积从1.3万平方米提高到12.9万平方米，以此改善了传统设计施工方法带来的生产效率低、质量不稳的弊端。———精细化是万科对客户需求趋势的把握。万科建立了专门的品类部，并开发了全新客户分类手册、产品体系和客户服务体系，力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定，05年第三季度公司售出的单位中超过半数是老客户重复与推荐购买。电气油并举--------申能股份（600642）申能股份是沪深两市第一只电力股，上市后申能股份在不断深化电力主业的同时，逐渐向石油、天然气及城市燃气管道领域拓展。由单纯的电力供应商逐渐向综合能源供应商转变，成为目前沪深两市为数不多的综合性能源上市公司之一，在电力上市公司中独树一帜。申能股份2004年年报显示，发电业务和石油天然气业务占主营业务收入的比重分别为66.68％、30.32％。在2005年第一季度主营业务收入结构中，电力业务下降至61%，石油天然气业务则上升到39%。2005年以来在上证综指下跌了20％的情况下，申能股份迄今却上涨了14％，申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉煌是公司的发展战略。”2005年年报2006年ABC股份有限公司的经营战略是：以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会财务预算预算模型5、过程性？预算管理＝预算编制预算成功的关键因素•领导持续重视•预算模型与精算模型的吻合度•全员的参与和认同•基础数据相对准确和完整•先进科学的信息系统的支持•预算实施的严肃性•考评与报酬计划能挂钩三、操作：全面预算管理的五大技巧要领一：构造权责明确、流程清晰、操作便捷的预算制度与组织体系全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做××集团公司预算组织体系预算决策机构预算组织机构预算监控机构预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会：①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构③组成：最高管理层、CFO、独立专家④人数：5—7人预算科与预算专员：①启动预算程序；②协调部门预算事宜③提供预算资料、咨询、修改意见④组织相关会议③监督预算执行投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心杉杉投资控股集团杉杉集团杉杉科技集团杉杉经贸集团松江铜业集团产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司组织架构：控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投