实用人力资源管理师5篇精编

参考资料，不熬夜1/22实用人力资源管理师5篇精编【预览】此例优秀文档“实用人力资源管理师5篇精编”是由三一刀客网友为您分享整理的，供您参考学习之用，希望对您有所帮助，喜欢就下载支持吧！人力资源管理师篇1郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程作业要求说明：本课程考核形式为撰写课程论文，完成后请保存为word格式的文档，登陆学习的平台提交，并检查和确认提交成功。说明与要求：1.每一道题必做2.要求学生独立认真完成题目：1.试述工作分析基本方法的优缺点。2.如何提高招聘的有效性？3.如何确定企业的工资水平？4.某企业原有总经理3名，部门经理级人员10名，其他员工90名。一年后，总经理人员离职1名，退休1名；部门经理级人员离职3名，退休1名；其他人员离职6名，退休6名。如果该企业规模维持不变，你将如何来编制人力资源规划？1、试述工作分析基本方法的优缺点。一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种参考资料，不熬夜2/22有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。关键事件法就是一种常用的行为定向方法。这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。主要方法如下：一、访谈法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。1.访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。参考资料，不熬夜3/222.访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③分享的“实用人力资源管理师5篇精编”，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。3.工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。③工作内容：任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大。④工作的责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提问方式。二、问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的参考资料，不熬夜4/22员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。1.职务调查问卷法的优点：①费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作；②调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；③调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；④调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。2.缺点：①设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；②在问卷使用前，应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，这降低了工作效率；③填写调查问卷是由工作单独进行，缺少交流和沟通，因此被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。3.使用调查问卷还要注意以下事项：①使用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练；②对一般企业来说，尤其是小企业，不必使用标准化的问卷，因为成本太高，可考虑使用定性分析法或开放式问卷；参考资料，不熬夜5/22③在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释；④及时回收调查表，以免遗失；⑤对调查表提供的信息认真鉴定，结合实际情况，做出必要的调整。三、观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。1.观察法优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。2.缺点：①不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等；②对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形；③不能得到有关任职者资格要求的信息。参考资料，不熬夜6/223.观察法的操作须知：①要注意工作行为样本的代表性；②观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意力，干扰被观察者的工作；③观察前要有详细的观察提纲和行为标准；④观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。4.观察法的工作分析程序：观察法可以与面谈法及调查法结合起来运用：①初步了解工作信息：a检查现有文件，形成对工作的总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程b准备一个初步清单，作为面谈的框架；c为在数据收集过程中涉及到还不清楚的主要项目做一个注释②进行面谈a最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们最了解工作的整体情况以及各项任务的配合；b确保所选择的面谈对象具有代表性③合并工作信息a工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、工作者、现场观察者以及有关工作的书面资参考资料，不熬夜7/22料b在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料；c检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已得到答案或确认。④核实工作描述：a核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性；b核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分发给主管和工作的承担者；c工作分析人员要逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。四、工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。1.优点：①信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；②所需费用较低；③对于高水平与复杂性工作的分析，比较有经济有效。2.缺点：①这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是参考资料，不熬夜8/22结果；②使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；③使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；④信息分享的“实用人力资源管理师5篇精编”，归纳工作繁琐；⑤工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作；⑥若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；⑦存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。五、资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制文本等人事文件，以对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。1.优点：①分析成本较低，工作效率较高；②能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。2.缺点：参考资料，不熬夜9/22①一般收集到的信息不够全面，尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；②一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用。六、能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。1.优点：①常用于招聘与选拔人员，尤其是当求职者并不被期望在进入工作门槛时便拥有特定技能的情况下；②有时也被用来进行全身素质标准的确定；③由于能力要求法提供了全面的人的能力清单，故工作分析人员不需要在每一次进行工作分析时都重新从零开始。2.缺点：主要是它所分享的“实用人力资源管理师5篇精编”，所以此法的使用一般要与其他工作分析法结合起来加以使用。七、关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，开在大量收集信息后，对岗位的特征要要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功或失败、盈利与亏损、高效与低产等）。1.关键事件法主要应用于绩效评估程序上，它的优点是：参考资料，不熬夜10/22①被广泛应用于人力资源管理方面，比如识别甄选标准及确定培训方案，尤其可以用于绩效评估的行为锚定与行为观察；②由于行为可被观察与测量，所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确；③能更好地确定每一行为的利益和作用。2.缺点：①需要花大量时间去收集那些“关键事件”，并加以概括和分类；②并不对工作提供一种完整的描述，比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓；③对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平，3.运用关键事件法的注意事项：①调查的期限不宜过短；②关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；③正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。2、如何提高招聘的有效性？选拔合适的人才，保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效率的配置，提高人力资源的效率和产出，为企业服务，说起来容易，做起来难。招聘之前，要确定企业各部门须招聘职位人员的能力标准，在此基础上选择合适的招聘渠道去招聘所需的人才。招聘不同职位的人员，选择招聘的渠道很重要。一般外企的作法是，招参考资料，不熬夜11/22聘部门经理级别的高级管理人员，通常会找知名的猎头公司寻求适合的候选人，与猎头公司保持很好的合作关系，经常就所需人才的情况进行交流。招聘工程师和一般管理人员职位，选择网上招聘或在报纸上刊登招聘广告。譬如招聘软件工程师这类职位，通过网上招聘效果非常好。从网上招聘，不仅节省招聘费用，而且，招聘范围也很广，容易招聘到合适的人才。选择好招聘渠道仅仅是选拔人才的第一步，市场竞争实际上是人才的竞争，掌握好招聘人才的能力标准，合理招聘人才，关系到企业的生存和发展，也是确保员工队伍良好素质的基础。把优秀的合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的工作岗位上，重要的是把握好选人的能力标准。收到应聘者的个人简历后进行筛选很关键，从一大堆简历中选出适合的候选人，要求招聘人员具备所招聘职位的专业知识以及该职位描述所要求的内涵。面试是招聘过程中最重要的一环，在与候选人面对面的交谈中，可以深入地了解应聘人员的思想、工作经历、性格特征等，从而，确定该候选人是否胜任所聘的职位。同时，企业还要不拘一格的选拔和使用人才，人力资源部发现公司内部的员工有良好的素质和具备管理方面的才能，要向企业领导大力推荐；公司的人员离职，而这些离职的人员是人才，那么，还可以将他/她聘请回来安排在重要的岗位上以发挥其才能。而这些重新聘请回来的人员会更珍惜目前的工作，参考资料，不熬夜12/22为企业创造出更大的价值，从而，最大限度地实现其自身的价值。这需要人力资源部当好企业的顾问，慧眼识人才。人才是一个多层次的概念，专家是人才，有特长的员工也是人才，我们要转变观念，拓展视野，深入实践，去发现人才，不让人才从自己的眼皮底下溜走或长时间埋没。作为人力资源管理者，光有“思贤若渴”之心还不够，还须有“量才之方”。3、如何确定企业的工资水平？在实践中，企业的工资水平和以下因素相关：1.整体薪酬水平和行业薪酬水平；这是企业工资制定首先要考虑的因素