汇仁集团全面预算提案

汇仁集团全面预算管理制度讨论稿九略管理顾问公司2002年6月5日第一章总则3第二章预算的组织机构4第三章预算的编制7第四章预算的管理体系10第五章预算的管理流程12第五章预算的控制与分析14第六章预算的考核与激励15第七章附则15附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法16附录2：全面预算管理体系表格16附录3：汇仁集团年度预算编制日程表17附录4：汇仁集团月度预算编制日程表19附录5：汇仁集团责任中心划分图21附录6：差异分析表格22第一章总则第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月28日至次月27日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。第二章预算的组织机构第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：主持人：公司总裁与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理全面预算管理组织机构的常设部门为财务管理部财务管理中心，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。第九条总裁办公会议和财务管理部财务管理中心在预算管理方面的职责如下：总裁办公会议是全面预算管理的最高机构。其职责为：1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标2、决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针3、根据经营目标，审批公司年度预算4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案财务管理部财务管理中心的职责：1、参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。2、根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。3、月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准4、在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况。5、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。6、初审各部门提出的预算调整方案7、协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。8、在权限范围内审批预算外支出。第十条预算责任体系是以公司组织机构为基础，根据各部门所承担的责任划分的，一般分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。各中心职责如下：成本中心：是成本发生单位，对产品或项目成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任，如车间和制造事业部。费用中心：是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。收入中心：是不能或只能控制成本的很小一部分，但能控制销售收入的责任单位。它需要对部门销售收入及回款负责。利润中心：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责投资中心：是指不仅能控制成本和收入，而且能控制资产占用的单位或部门。该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。第十条根据汇仁集团公司实际，集团公司所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况并结合责任中心的划分，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。各部门应结合预算的编制，制订本部门的年度（月度）工作计划，同时报送总裁办公室。各一级机构的责任中心划分如下：成本费用中心：研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政管理部、信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量管理部收入中心：OTC营销部、专业产品营销部利润中心：医药流通事业部、植物药业公司投资中心：集团公司责任中心的图示如附录5第三章预算的编制第十一条公司预算编制的基本原则围绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标服务自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。第十二条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总裁办公会议决定的预算编制方针的指导下进行。第十三条预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等）公司销售政策（如销售奖励政策会影响销售费用，销售模式（保健品、OTC药、处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会影响销售收入和广告费用的变化）公司生产政策（如生产配方和流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新机械的采用可能需要更多的培训和培训费用，也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。机械使用年限的增加可能导致修理费用的增加）公司研发政策（由于研发政策的调整，不同的品种药如合成药、中药的开发方式将会影响研发费用的使用和数量）公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级技术人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少。对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等）公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）第十四条预算的编制主要有以下几种方法：以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。依据业务量的变化编制预算。如生产车间的记件工资预算。根据历史数据编制预算。如行政管理费用等。预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。第十五条预算的编制日程和要求根据预算期限的长短,将汇仁集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成，日程表见附录3月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成，日程表见附录4预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。第十六条专项预算各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。第十七条预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。对于日常变动，采取季度调整的办法。即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。经总裁办公会议批准后实行。对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。第四章预算的管理体系第十八条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集团实际，汇仁集团的全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。它主要包括：1、销售收入预算2、销售费用预算3、管理费用预算4、生产预算5、直接材料预算6、直接人工预算7、制造费用预算8、存货预算9、产品成本预算10、采购预算11、资本性支出预算12、现金流预算13、损益预算相互关系原理图如下直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金流预算预计损益表销售费用预算管理费用财务费用预算采购资金预算期末存货预算资本性支出预算销售收入预算生产预算第五章预算的管理流程第十九条年度预算提交-审核-批准流程第二十条季度预算调整的提交-审核-批准流程否，重新制订总裁办公会议下达年度经营目标各部门编制年度工作计划及预算财务管理中心汇总平衡预算初审，总裁办公会议审议预算计划下达各部门执行通过财务管理和资金结算中心进行预算控制否，重新制订各部门编制t调整预算财务管理中心初审调整预算总裁办公会议审议调整预算下达各部门执行通过下达各部门执行财务管理和资金结算中心进行预算控制第二十一条月度预算提交-审核-批准流程第二十二条月度预算内支出控制流程分为费用性支出和采购性支出一般费用支出：采购资金支出第二十三条预算外支出控制流程一、严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算二、无预算而自行开支的费用不予报销部门负责人审批经办人根据预算填制用款申请资金结算中心控制资金预算审核付款手续出纳付款否，重新制订各部门编制资金预算财务管理中心汇总结算中心平衡预算财务部部长审批月度预算下达各部门执行通过下达各部门执行财务管理和资金结算中心进行预算控制经办人根据预算填制用款申请部门负责人审批财务管理中心控制费用预算审核付款手续资金结算中心审核资金预算出纳付款第二十四条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）同样遵循先预算后开支的原则第五章预算的控制与分析第二十五条预算的控制预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。第二十六条预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务管理中心填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内，由财务管理中心填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总裁办公会议审议。各种差异分析表格格式见附录6经办人用款申请单经办部门负责人审批总裁审批（授权限额以上及资本性支出）结算中心平衡资金出纳付款财务管理中心审核财务部经理审批经办人用款申请经办部门负责人审批资本运营中心审核总裁审批结算中心平衡资金出纳付款第六章预算的考核与激励第二十七条预算的考核预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循以下原则：目标原则:以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必