第十一章预算控制

預算控制OPERATIONALBUDGETING本章重难点预算控制循环控制的指导思想预算管理组织预算执行组织预算编制的组织程序资本预算的涵义资本分配预算預算之基本概念1在未来某特定期间内，以数量单位说明企业资金及其他资源如何取得与运用的详细计划。预算（Budget)预算编制程序（BudgetingProcess)即企业为达到未来的营业目标，编制各单位的预测性财务报表之程序。预算控制（BudgetaryControl)运用预算以控制企业活动之作业。(一般企业内的预算控制，是指公司以预算达成的程度，来评估经理人的工作表现的过程。）預算的功能與目的1激励绩效评估控制资源分配沟通与协调规划企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈，以提早因应未来环境变化。在预算编制过程当中，透过沟通与协调，员工对高层想法有了解，可确保目标与企业利益。预算可视为一种标准，可找出差异原因，采取更正措施。资源可做最适当分配，优先分配给获利最高的计画，降低无效率或浪费之情形。可评估个人、部门以及企业作业绩效。部门亲自参与，易获认同，可激励员工自发努力。预算编制的基本原则建立企業的長期目標确认短期目标决定预算执行长确认预算编制的所有参与者获得高阶主管的全力支持与主动沟通预算须符合真实性预算资料要有适时性适应多变的环境追踪和资讯的回馈做为未来参考依据预算的重要性預算規劃控制预算可使规划具体表达当预算被编列后，便确立单位发展的目标与方向，而成为企业发展规划的工具。预算可做为控制的基准预算成为衡量单位对资源消耗的标准之后，预算就成为企业的控制工具了！对于预算执行产生差异时，单位必须提出解释。当预期预算将超支时，管理者必须要采取回应措施。预算与奖惩经常做结合。含义：所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各预算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。预算控制的涵义与特征特征：风险自抗、权力制衡、以人为本1.目标控制2.价值控制3.制度控制预算控制的种类1.按控制方法分类：授权控制、反馈控制、调整控制和制度控制2.按控制功能分类：预防性控制、导向性控制、纠正性控制和补偿性控制3.按控制时序分类：事前控制、事中控制和事后控制4.按控制对象分类：资金控制、销售控制、生产控制、采购控制和投资控制预算控制的主体1.出资者预算控制2.经营者预算控制预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。（一）目标拟定与预算编制（二）责任落实与推动实施（三）业绩报告与偏差诊治（四）责任辨析与业绩评价（五）奖罚兑现（六）总结改进预算控制循环一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位预算控制的指导思想预算种类预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为销售预算.生产预算.直接材料预算.直接人工预算.制造费用月算.生产成本和销售及管理预算销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计销售预算划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价生产预算什么是生产预算生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。生产预算的内容生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：1。原材料预算；2。劳动力预算；3。生产间接费用预算。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。直接材料预算直接材料预算直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。计算公式：直接材料预计采购量＝预计生产量×单位产品材料用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货＝预计生产需用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货直接材料预计采购金额＝预计材料采购量×预计材料单价为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。直接人工预算直接人工预算直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式：预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率制造费用预算制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。计算公式：预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。生产成本预算生产成本预算是以生产预算，直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算为基础编制的。他的贬值比较简单。是编制预算利润表和预算资产负债表的基础销售及管理费用预算销售及管理费用预算是指对企业预算期内日常销售和经营活动所发生的各项费用的预算。他的编制方法有两种；一种方法是制造费用的分类像是，根据成本形态将其分为变动部分和固定部分两种。另一种方法是分别编制销售预算和管理预算。投资预算投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的固定费用随销售量的变化关系各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。1.现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的。我国最常见的是按季和按月进行编制。2.预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财务预算中最主要的预算表之一。3.预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的预算所组成的预算体系。1．母公司董事会作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。2．预算管理委员会预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。3预算管理组织预算管理委员会的职责主要包括：①集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权；②将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权；③已获批准集团预算下达执行与组织实施权；④各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；⑤预算执行业绩的考核权；⑥预算纠纷的仲裁权，等等。（1）预算编制机构实现与市场的充分对接，是现代市场经济条件下编制预算以及实施预算管理的基本特征。因此，销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。（2）预算监控机构预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。（3）预算协调机构预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。（4）预算信息反馈机构企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任核算网络。预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。预算执行组织在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。一般来说，事业部模式在贯彻集团战略意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速增长。预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应，确立集团持续