财务预算管理专题资料大全

预算管理的行为观及其模式利润预算管理是个好办法轻松有效地预算推行全面预算管理有效控制经营过程实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）围绕预算，把握企业财务管理运行机制现代柔性预算管理企业的正确规划与约束理论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考预算管理的组织体系分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制资本预算管理理论体系简论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考挥别梦魇，做预算也要跟上时代运用管理软件实现预算管理的解决方案推行全面预算管理应注意的几个问题电子预算：企业竞争财务战略的重要工具围绕预算，把握企业财务管理运行机制管理理论与美国的财政预算管理政府预算管理－现代预算管理的五大原则中华人民共和国预算法中华人民共和国预算法实施条例企业预算管理系统内容宝钢集团的现金流量预算管理企业预算管理研究关于我国企业预算管理的几个问题企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析中国企业预算管理现状的判断及其评价财务目标的滚动控制和弹性控制以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型试谈企业财务预算的编制商业企业推行全面预算管理概述以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决策期权理论对资本预算决策准则的拓展企业预算管理研究强化预算管理——企业降本增效之路资本预算管理理论体系简论集团型预算管理的模式企业级预算管理的做法以预算管理发展现代企业内部控制财务计划与预算管理企业预算管理理论与实务浅析推行全面预算管理企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知正确理解预算管理与绩效管理的关系管理理论与美国的财政预算管理试谈企业财务预算的编制浅论预算会计信息失真及其对策大力推进预算管理细化财务控制集团公司内部推行财务预算管理的具体做法企业预算管理研究企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决策一、实施预算管理的理论及现实分析预算及其主要功能预算管理的必要性与迫切性预算管理与公司治理结构预算管理为企业带来成功的案例二、正确施行预算管理的关键环节和关键点（一）如何根据公司战略选择预算管理模式（二）如何根据预算管理的需要进行组织整合（三）预算目标如何确定及分解（四）预算编制程序和方法的选择（五）如何对预算执行过程进行监控（六）预算反馈系统如何构建（七）预算考评与薪酬计划如何对接三、成功实施预算管理的关键条件四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突编制预算管理流程，完美实现权力共享下的分权实现预算管理的有效监控与考评，最终控制企业经营活动企业预算管理系统内容一讲管理的概念让别人按照你的意图把你的事情办好。计划：确立管理目标或业绩标准控制：实现管理目标,包括计量实际业绩、实际与标准比较、根据矫正差异（干预）或继续运行第二讲预算与预算管理的概念一、预算的定义和分类二、什么是预算管理三、预算管理的层面技术（Technical）层面组织（Organizational）层面行为（Behavioral）层面环境（Contextual）层面第三讲预算管理的原因国外的企业预算管理实践中国企业面临的基本难题分权与集权之间摇摆的传统企业管理手段案例：“杜邦-通用模式”与预算的整合作用邯钢“模拟市场价格，实行成本否决”的局限中国大型国有企业实行预算管理的经验中国企业实施预算管理实际调查状况分析第四讲预算管理过程一、预算标准模式二、预算编制（一）预算编制表格的基本格式（二）表格体系（三）编制程序1、预算编制指南2、内部审计3、编制方法从上而下、从下而上和上下协商/扯皮问题的处理三、预算执行基本流程/结算与核算的新含义四、预算分析差异分析/责任追溯五、预算反馈报告标准反馈报告、简式反馈报告和专项反馈报告半自动控制第五讲预算管理系统运行的困难与条件一、社会因素大环境/一把手/利益、权利和行为方式重新调整二、技术因素计算机/预算方法三、计划与财务统一四、奖惩制度宝钢集团的现金流量预算管理--------------------------------------------------------------------------------一、案例简介宝山钢铁（集团）公司（以下简称“宝钢”）始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。首先，加强制度建设。资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析（尤其是重大出入项目分析），及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整措总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量的调整。各部门始终执行最新调整过的预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况的变化。对现金流量预算的监督、考核，则根据各部门现金流量使用的特点，建立起以预算为基准的指标考核体系。由资金管理部门根据各部门实际执行预算的业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议。对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况。有效的监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好的基础。另外，在项目决策中也应重视现金流量管理，将项目筹资作为项目取舍的先决条件之一。宝钢在设备采购过程中首创将商务谈判、技术谈判、筹资谈判融为一体，综合评价提供的各项报价，选择综合成本最低的价格成交。例如，1994年签订购进某机组的合同时得知OECD将于7月15日将贷款利率从5.95％上调至7.35％，于是各路人马立即全力以赴投入谈判，终于在7月14日签署了贷款协议，将利率定在5.95％，大大降低了该设备的综合成本。宝钢在其资金管理中还通过设立财务结算中心，集中管理货币资金，提高了资金使用效率。1995年、1996年间，宝钢将原分散于各大银行的数十个银行结算账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。同时，对现金流量较大的部门实行“收支两条线”管理，即收支分户。各部门的收入和支出严格分开在两个账户内结算：收入户只收不支，收入的资金由资金管理部门负责调度；支出户只支不收，所需资金统一由最近管理部门拨付。这样既防止资金在银行之间调拨所引起的在途损失，又将资金高度集中、充分利用，发挥经济效益。此后，为了更进一步提高资金的利用率，宝钢借鉴国外先进的银行账户管理方式，在结算中心推行“自动划款零余额管理”。即在资金管理部门的委托授权下，由银行每日上午将资金自动划入各部门的支出账户供其支用；当日营业结束后将收入账户的余额和支出账户中未用完的余额全部划回资金管理部门的总账户，各部门的收入、支出账户余额均为零。这样，在整个结算中心所有的账户中，只有资金管理部门的总账户有余额，其他账户均无余额。实行这一新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每日具体用款额以周计划方式上报，并通过电脑联网、电话联络等形式，从银行获得每日的存款额，以便根据需要平衡调度各银行间的资金存量，使全公司的资金沉淀降到最低。1996年宝钢的银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。来源：《冶金财会》1997年第5期企业预算管理研究武汉大学商学院谢获宝预算是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。相当多的国内外企业在其发展壮大过程中实施了预算管理笔者在此对企业预算管理中存在的问题作以下探讨。一、预算管理及其作用1．预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。2．预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。3．预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。二、企业预算管理存在的问题预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度，但是，很多企业实施的效果并不好，主要原因是:１、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。2．预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3．预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4．预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支