预算和预算组织

企顾司Fidoc20第三章预算和预算组织1企顾司Fidoc20定义：企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据（公司的信息系统）。以便于将来的控制。通过控制来达到目标！2企顾司Fidoc203预算的价值1）企业战略计划的第一年2）把行动变成数据3）预测结果4）通过预算来分析公司的组织•谁做什么？•用什么方法和资源来做？5）利用预算来作为公司的内部沟通工具企顾司Fidoc204预算制作方法通常有两种方法来做预算强制性预算建议性预算企顾司Fidoc205强制性的预算•上级领导指定目标，分配资源和预算建议性预算•每个单位的预算负责人制作个人预算建议书•把预算建议书交给上级领导审批•上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标和政策没有冲突企顾司Fidoc20除了上述的两种比较极端情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算、由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小6企顾司Fidoc20预算程序的三个步骤7企顾司Fidoc208一般来说，预算的三步骤是：1）年度目标的准备2）各个责任中心准备详细的预算建议书3）最终拍板决定年度预算企顾司Fidoc209年度目标的准备1）设想一个或好几个预算情况（根据公司的发展方向和市场趋势而定）2）选择一种情况作为年度目标3）把年度目标、预算程序和进度表发放给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员企顾司Fidoc2010各个责任中心准备详细的预算建议书1）明确目标2）构思行动计划和预算建议3）分析和评估预算4）和上级讨论，决定预算企顾司Fidoc2011最终拍板决定年度预算1）所有预算建议书的合并2）制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3）最终通过预算4）颁布预算企顾司Fidoc2012预算责任中心企顾司Fidoc20分配责任，给予预算！把公司分割为责任中心，也就是管理中心13有一个负责任人有一个或几个任务通过预算来表达企顾司Fidoc2014四种最常见的责任中心如：一家分公司如：分工司的工厂如：分公司的销售部如：分工司的财务部利润中心收入中心酌量成本中心生产成本中心企顾司Fidoc2015利润中心目标：创造最高的利润特征•中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力…•中心的业务处在一个竞争市场上企顾司Fidoc2016收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收入特征•控制和掌握销售额（销售计划书、零售价…）•控制销售部的开销（人力、物力、促销政策…）企顾司Fidoc2017生产成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要求的情况下，完成客户要求的产品或服务特征•容易明确的产品或服务•有规律的业务并且容易衡量•可以很合理的推算出预算（根据销量产量、生产程序和物料清单）•控制生产部的开销（人力、物力、促销政策…）企顾司Fidoc2018酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户要求的服务（这里的客户是指内部客户）特征•提供多项服务•业务很多，很杂•很难计算回报企顾司Fidoc2019项目成本中心目标：控制合同上的预定的质量、期限并确保不超预算特征•有项目才有•控制成本才能赚钱企顾司Fidoc2020综合：预算责任中心掌握计划成本营业额利润酌量成本中心X生产成本中心生产计划X收入中心销售计划XX利润中心XXXX项目中心XX企顾司Fidoc20第四章最主要的预算21企顾司Fidoc2022销售预算企顾司Fidoc2023营业额销售量零售价公司的业务将来的收款销售目标企顾司Fidoc2024行动计划《价格》折扣售价促销活动销售队伍《成本》销售量企顾司Fidoc2025销售预算（分割）•根据产品或产品类型•根据责任中心•根据地理区域•根据客户•根据销售渠道•根据月份企顾司Fidoc2026人事预算企顾司Fidoc2027人事预算•人事预算是以项很繁忙的事1）首先收集所有关于下星期工作量信息（人员数量…）2）计算出基础成本3）建立起一个模式企顾司Fidoc2028首先收集所有关于下期工作量信息（人员数量…）每种类型员工的数量：•高级管理人员•中级管理人员•初级管理人员•一般技术性人员•一般员工•兼职员工企顾司Fidoc2029首先收集所有关于下期工作量信息（工作量的趋势…）工作量的减少：•技术性下岗•兼职•矿工或缺席工作量增加：•加班企顾司Fidoc20计算出基本成本•每类员工的毛工资•年度双薪•休假补贴•车贴补助•目标奖励•根据业绩的提成30企顾司Fidoc2031计算出基本成本•工资的增长幅度（集体和个人）•带薪休假•福利平均比例（根据员工级别计算）企顾司Fidoc2032计算模式员工类型现有的数量预估-新聘-离职工作总月数（员工数量×工作月数）每月平均毛工资福利费总数数量日期比率金额•管理人员•一般技术人员•一般员工•其他总数企顾司Fidoc2033投资预算企顾司Fidoc2034投资是：•把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润•接受目前一大项的现金支出（肯定的、短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）企顾司Fidoc2035投资的主要问题投资是：•牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益时间回报率风险企顾司Fidoc2036投资问题是：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率-考虑投资的风险同时还需要确保投资：-公司的总体战略协调-不超预算企顾司Fidoc2037分析投资回报率企顾司Fidoc2038投资的经济概念长期资产当期费用（广告、培训、研究）营运资本所需（应收、应付、存货）资产费用资产负债及所…收入负债及所…企顾司Fidoc2039定义•每个投资项目有以下的特征-当初投入资金-以后现金流量-开发期限企顾司Fidoc20定义现金流入净现金流量年1234n数开发期限投资现金流出40企顾司Fidoc2041怎样计算当初投资资金采购价格，采购费用，安装费用+初试费用，培训费用+由于投资带来的营运资本所需+拆卸费用企顾司Fidoc2042怎样计算现金流量：范例投资投资利润现金流量产品销售成本35产品销售费用20管理费用15税牵利润30营业额100其中折旧费15所得税率33.33%税前利润30所得税-10折旧+1535企顾司Fidoc2043投资回收期的定义（Pay-Back)•当累积的现金流量等于当初投入的资金，我们就可以计算投资回收期。企顾司Fidoc2044现值的概念通过现值的概念，我们可以把将来的现金流量变成现在的现金价值：•使不同时间的现金流量改变为同一时间的现金价值•比较两个或几个不同开发期限的投资项目的现金流量企顾司Fidoc2045复利利息当初资金K0=100RMB，利率=10%年数=3年第1年100×1.1=110=100（1+i）第2年110×1.1=121=100(1+i)(1+i)=100(1+i)2第3年121×1.1=133.1=100(1+i)2(1+i)=100(1+i)3Kn=K0(1+i)n企顾司Fidoc2046现值的概念现在P？资本化？F现值将来•一年以后的1元=现在的1/(1+i)元•二年以后的1元=现在的1/(1+i)2元•n年以后的1元=现在的1/(1+i)n元企顾司Fidoc2047怎样计算净现值（NPV）=∑每年现金流量的现值-当初的投资贴现率已定企顾司Fidoc2048怎样计算内部投资回报率（IRR）=∑每年的现金流量的现值=当初的投资寻找贴现率企顾司Fidoc2049第五章行政费用企顾司Fidoc2050定义所有没有加在产品成本或服务上的间接费用，所有与生产没有直接关系的员工所产生的费用。企顾司Fidoc2051以下的不属于行政费用•原材料费用（包括运输费用）•仓库管理人员费用•直接人工费用（车工，厂长，质检员）•所有销售部门的费用（包括销售主管）企顾司Fidoc2052行政费用的特征•它们都是间接费用•很难计算费用的回报率和效率•一般来说，是固定费用企顾司Fidoc2053行政费用膨胀的最主要原因间接业务很难衡量和控制：•它们生产的东西是抽象的（信息，分析，建议，决定…）•它们的工作是复杂和多元化的•它们的工作没有统一的标准企顾司Fidoc2054行政费用膨胀的最主要原因行政人员和他们的客户的关系不明确：•很少有明确的定义•通常内部客户不了解他们所需服务的成本•有时行政人员不清楚他们所做工作的目的•通常行政人员的态度会根据客户的态度而变化企顾司Fidoc2055行政费用膨胀的最主要原因官僚主义的反应：•日常的行政工作•太多的检查（我们要保险）•完美主义者•权力（内部文件，程序，会议…）•威望，声誉（部门的大小，助理人数…）企顾司Fidoc2056制作预算的传统方法首先确定行政费用预算的总额每个部门各自制作自己预算（根据以往的政策，通货膨胀和新业务的成本）预算分配（谈判，讨价还价）企顾司Fidoc2057传统行政费用制作方法的不足之处•缺少更新（95%的重复预算）•轻视无形资产的投入，往往以为那些预算不重要比如：研究经费，企业形象投资，培训费用…企顾司Fidoc2058其它可行的预算制作方法•强制性减少预算•新型概念的预算制作方法：客户/供应商-效绩控制方法-0预算方法-质量企顾司Fidoc2059第六章预算跟踪于仪表板企顾司Fidoc2060预算跟踪于仪表板预算跟踪仪表板信息的类型会计信息所有类型（费用和收入）信息的限期根据很快会计周期而定（天、星期、月）信息的阐述很多，很全综合的，差异分析（但不一定有分析）关键指数企顾司Fidoc2061预算跟踪企顾司Fidoc2062预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析-X%预算-X%或-XK元或-XK元企顾司Fidoc2063预算跟踪的四方面•为什么？原则•怎么样和什么时候？形式和周期•谁？主演者•什么？分析企顾司Fidoc2064预算跟踪=衡量为了行动调整目标调整行动会计目标预算决定实际情况企顾司Fidoc2065形式与周期文件模式化、有评论、每星期，每月的详细计划文件颁布讨论会议经常开会议（每月，每星期）汇报会议于调整工作责任中心的负责人提出调整方案企顾司Fidoc2066主演者高层管理控制员+责任中心主管决定和实施调整行动预算跟踪的主演角色•准备文件和会议•建议调整行动•跟踪企顾司Fidoc2067差异分析企顾司Fidoc2068总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响企顾司Fidoc2069如果只有一个产品价格差异差异的差异数量差异实际价格预算价格预算数量实际数量数量价格企顾司Fidoc2070如果只有一个产品•计算公式价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格总差异：（实际数量×实际价格）-（预算数量×预算数量）价格差异+数量差异=总差异企顾司Fidoc2071多种产品情况下的差异计算方法•计算公式数量差异：（实际数量-预算数量）×预算加权单品毛利以总量来算价格差异：（实际单品毛利-预算单品毛利）×实际数量以每个单品来算分布差异：（实际数量-按预算分布的实际数量）×预算单品毛利以每个单品来算总差异：（实际数量×实际价格）-（预算数量×预算数量）价格差异+数量差异+分布差异=总差异