4tocTOC(制约条件理论)

TOC(制約条件理論）背景EliyahuM．GoldrattとOPT70年代物理学者親族工場における効率追求管理OPTの誕生アメリカGMなどで30％全体効率アップに成功内容の非公開小説によるアイデアの紹介TheHaystackSyndrome１９９０TheGoal１９９２250万部売れる→続き出版Itsnotluck１９９４CriticalChain１９９７TheoryofContraints１９９７Chickencoopfactoryの生産スケジューリング問題の解決1974年末、スケジューリング・ソリューションを開発追加の設備、労力なしに生産を40-50%増加1978年、大学を30歳で卒業し、CDCの勧めで、OPTソフト販売会社CreativeOutputInc.を設立。米国での最初のプロジェクトはGEの防衛システム事業部スループットを30%増加させ、在庫を半減。CreativeOutputInc.社は高成長企業となる。1987年、CreativeOutputInc.を去り、アブラハムY.ゴールドラット・インスティテュート(AGI)を設立し、思考プロセスと教育に関心を向けた。この時点で、方針、業績測定、原価計算、経営風土、思考プロセスなどが、コンピュータ・システムよりも重要とはっきり認識し、生産組織運営の一般理論の展開に注力1990年、“Haystacksyndrome”を出版し、ロジスティックス部分と業績測定部分を体系化。1993年、問題解決、思考プロセス部分を議論する最初の論文を発表。TheGoal問題提起TheGoal自動化，ボトルネック，システム全体効率スループットの問題ドラム・バッファー・ロープ（同期化）ザ・ゴール主人公アレックス・ロゴが、家族をぶん投げ、ヨナという、イスラエル人の物理学者の指導の下に、成績が改善されない限り3ヵ月後に閉鎖を予告された、自分の管下の工場の業績を、期間内に回復させるお話。Source:ConstraintsManagementHandbookbyJ.F.CoxandM.S.Spencer原材料A原材料B組立(20単位/時)出荷構成部品A構成部品Bクイズ•製品Cの最大生産量は1時間あたり何単位か？その理由は？作業25(4単位/時)作業20(2単位/時)作業30(5単位/時)作業35(5単位/時)作業15(10単位/時)製品C作業10(5単位/時)制約2単位2単位2単位、在庫増作業20の後にスペースがなければ、8単位減•作業25の生産性が向上し、1時間あたり10単位生産できるようになったらどうなるか？その理由は？•作業10、および作業15に、1時間あたり2単位を超える原材料が投入されると製品Cの生産量はどうなるか？その理由は？作業20の前に在庫がなければ、8単位減•作業10が4時間停止したらどうなるか？その理由は?•作業30が4時間停止した場合と結果は異なるか？その理由は？Itsnotluck印刷会社の事例ラベル量販割引と新製品投入の問題A社：原材料：少量、ラベル生産：小ロット、価格高いB社：原材料：大量、ラベル生産：大量、価格：低いC社：購買基準（単価）、ラベルの大量使用残中核問題CRTFRTTOC構成制約条件の理論(TOC)ロジスティックス分枝5段階継続的改善プロセススケジューリングプロセスV-A-T分析DBRバッファー管理問題解決/思考プロセス分枝ECE図ECE検証プロセスエバポレイティング・クラウド現状問題構造ツリーマイナス・ブランチ制限未来問題構造ツリー前提条件ツリー移行ツリー業績システム分枝スループット(T)在庫(I)業務費用(OE)プロダクト・ミックスの決定スループット・ダラー・デイズ在庫ダラー・デイズThinkingProcess（TP）とは「根深い複雑な問題に対して妥協案ではないブレークスルー案を考え、変化を起こし、実行に移す手法」1．中核問題の発見－現状問題構造ツリー（CurrentRealityTree：CRT）2．解決策の作成と検証－対立解消図（ConflictResolutionDiagram：CRD）、未来問題構造ツリー（FutureRealityTree：FRT）3．実行計画の作成－前提条件ツリー（PrerequisiteTree：PRT）、移行ツリー（TransitionTree：TT）TPの問題解決何を変えるのか中核問題の発見どう変えるのか実行計画の作成何に変えるのか解決策の作成と検証問題解決のアプローチCRTCRDFRTPTTT親和図法連関図法系統図法マトリックス図法アロー・ダイアグラムPDPC問題の発見要素の抽出（目標達成の障害事例を抽出）問題の提示問題の記述（問題の内容と解決の必要性を提示）問題状況の認識要素の抽出（問題の要点，理由，形成要素等についての認識）本質的な問題の探究階層構造の把握（問題の本質的な部分を探究）解決目標の設定要素の抽出階層構造の把握（行動目標を設定）代替案の策定創造力・要素の抽出（方法・方式を選択）解決案の評価／選択評価・意思決定（複数の代替案から解決策を選択）解決行動の計画計画（具体的な計画を練る，リスク分析）解決行動の実施実施（計画に基づいて実施する）解決行動の評価／検証評価・検証（問題がどの程度解決されたか）ThinkingProcess新QC７つ道具新QC７つ道具（N7）との比較TPのメリットツリー展開の妥当性検証ルールCLR（CategoriesofLegitimateReservation）の存在明確性（clearness）表現の適切性（entityexistence）因果妥当性（causalityexistence）原因不十分性（causeinsufficiency）追加的独立原因（additionalcause）因果逆転製（causeeffectreversal）効果不十分性（predictedeffectexistence）循環ロジック（tautology）•論理的、客観的な問題認識が可能–的確な対処、感情的対立の回避•直感と論理の融合–ブレイクスルー案の抽出•規定のステップを踏んでの実施–見落とし、抜け落ちの防止•実行上障害の克服現状問題構造ツリー（CurrentRealityTree：CRT）問題の中に潜む因果関係の構造を明確にし中核問題を発見する中核問題（CP）根本原因（RC）問題（IE）問題（IE）好ましくない結果（UDE）好ましくない結果（UDE）根本原因（RC）好ましくない結果（UDE）好ましくない結果（UDE）UDE:UndesirableEffectRC:RootCauseCP:CoreProblemIE:IntermediateEffect現状問題構造ツリー（CurrentRealityTree：CRT）現在抱えている問題UDE（5個ー10個）をリストするUDEの各組合わせで因果関係の探索を行なうどちらが原因で、どちらが結果かを決めるIF,THENロジックで、UDEをすべて結ぶ原因と結果の間に欠落しているエンティティを明確に識別し、因果関係をはっきりさせ、誰でもが納得できるように問題構造ツリーを構築する問題を発生させている根本原因（rootproblem）を確認し、除去し、それに由来するUDEを除去する対立解消図の作成中核問題に潜む根本的な矛盾や対立をツリーを用いて解消する必要条件＃１目的（中核問題の反対）必要条件＃２前提条件＃１前提条件＃２対立これらの因果関係のいずれかを打破する（無効にする）アイデアの注入対立解消図（例）店から車まで楽に袋を運びたい買い物を楽に持ち帰りたい車の中で袋が倒れてほしくない手提げ式プラスチックバッグをもらう紙袋をもらう対立車のトランクに買い物袋が入るサイズのダンボールを常備しておく未来構造ツリーの作成ブレイクスルー案の検証目的根本原因（RC）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）根本原因（RC）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）アイデアの注入前提条件ツリーの作成目的達成の障害を発見し，克服するために必要な状態を中間目的として設定中間目的中間目的目的中間目的中間目的中間目的中間目的障害障害障害障害移行ツリーの作成前提条件ツリーの各中間目的を達成する行動計画の作成目的理由障害除去行動中間目的理由障害除去行動中間目的理由障害除去行動中間目的ThinkingProcess全体像中核問題（CP）根本原因（RC）問題（IE）問題（IE）好ましくない結果（UDE）好ましくない結果（UDE）根本原因（RC）好ましくない結果（UDE）好ましくない結果（UDE）必要条件＃１目的（中核問題の反対）必要条件＃２前提条件＃１前提条件＃２対立これらの因果関係のいずれかを打破する（無効にする）アイデアの注入目的根本原因（RC）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）根本原因（RC）好ましい結果（DE）好ましい結果（DE）アイデアの注入中間目的中間目的目的中間目的中間目的中間目的中間目的障害障害障害障害目的理由障害除去行動中間目的理由障害除去行動中間目的理由障害除去行動中間目的前提条件ツリー対立解消図未来問題構造ツリー現状問題構造ツリー移行ツリーTP会計製品名称売値固定費用変動費用(材料）P1001050Q1106020ディスカッション生産能力：合せて100個生産する能力しかない．市場需要：製品Ｐ100個，製品Ｑ100個月1月2月小売価格99（１）変動コスト月初在庫0200変動製造コスト20製造コスト20生産量600650変動販売コスト19販売コスト19販売量400750総製造固定コスト12800総変動コスト39月末在庫200100総販売固定コスト10400（２）製造コスト製造コスト20標準製造固定コスト16総製造コスト36生産と販売販売価格とコストコスト単価ケース１ケース２ケース３ケース４ケース５月初在庫200200200200200生産量550650700800850小計75085090010001050販売量750750750750750期末在庫0100150250300販売額7425074250742507425074250月初在庫学72007200720072007200変動製造コスト1100013000140001600017000固定製造コスト880010400112001280013600小計1700030600324003600037800月初在庫金額036005400900010800販売コスト1700027000270002700017000製造コスト差額4000u2400u1600u0800f総販売コスト3100029400286002700026200総販売利益4325044850456504725048050販売管理費2465024650246502465024650企業利益1860020200210002260023400CC理論CriticalChainプロジェクトマネジメントの計画プロジェクトマネジメントの実際学生シンドロームと２つのバッファープロジェクトバッファーフィーディングバッファー平行作業の効率と非効率事例討論ディスカッション問題山田君は富士工業株式会社で複数の製品開発に携わっている．彼は毎週末になると各製品の開発担当者から進捗報告を求められており，毎日の作業時間を各製品に均等に配分するという平行作業で製品開発に臨んだ．その結果，山田君は各担当者から咎められることなく仕事を無事開発の仕事を終えることができたが，各製品開発にはすべて遅れがでる結果になった．一般的に平行作業は時間短縮ができるはずだが，なぜこのような結果になったのだろうか？全体最適化製造オリエンテーションコストの世界マーケットオリエンテーションスループットの世界