7大浪费及IE基础内训教材

1电池制造部内训IE基础及7大浪费课程1认识制造现场浪费目录第1章.对浪费的认识第2章.发现浪费的活动第3章.消除浪费的活动1.对浪费的认识2.在制造第一线发生的浪费1.发现浪费的方法2.观察工作现场的方法1.消除浪费的思考2.改善和恶化3.建立“改善思考”的方法4.改善思考的实践方法5.动作分析和改善1.对浪费的认识1)浪费是什么?浪费是指在制造过程中不能产生附加价值的任何行为。制造活动产生净附加价值的动作产生低附加价值的动作工作活动单纯动作附带动作浪费浪费为了创造产品的附加价值，最少的设备、材料、零件、工作空间、工作时间等要素是必不可少的。但若这些要素不能产生产品的附加价值，则会成为浪费。浪费=活动+非效率性的“工作”Ⅰ.对浪费的认识Ⅰ.对浪费的认识制造活动活动工作附带动作单纯动作非效率动作产生附加价值的动作收款的动作(大)收款的动作(小)浪费钱的动作无法收款的动作•费用方面的浪费2)各种类型的浪费现象Ⅰ.对浪费的认识•工作动作方面的浪费由于一个工作由多种动作来完成，需要划分动作并找出各动作的浪费因素。将硅片放到设备上料端传送带将硅片传到台面上机械手将硅片吸到传送带上台面旋转将硅片转至刮条下印刷台面旋转，将硅片选出刮条下传送带将硅片从台面上抓起把零件从工作部位拿下来将硅片搬到桌子上附加价值除了“加工处理”以外，其他动作都是浪费。混有不良产品，推迟工作时间。由于不知材料在哪儿而停止生产线。材料供应不及时，暂时停止生产线。不能相信。重作检查……为把东西保管在别的场所，在搬运。我的工具在哪儿呢？昨天的约会怎么样？在哪儿、怎么、有多少、为什么发生浪费？Ⅰ.对浪费的认识容易误解的浪费:检查、包装、Label工作都是浪费。•发生浪费的各种原因Ⅰ.对浪费的认识3)浪费和附加价值的划分①把箱子搬过来②拉开包装③实施检查④把PCB移过来⑤组合PCB⑥把螺丝刀拿过来⑦把螺丝钉拧紧起来⑧更换箱子⑨挑选出不良产品□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费□价值□浪费4)工作和活动与工作无关的动作•等待工作•聊天•走来走去(流动)为了创造附加价值，不得不发生[人]寻找(推迟)搬运移动SWon/off操作[设备]感知(加工物)LoadingUnLoading产生低附加价值的动作[人]上料下料KNOW-HOW工作追加工作(设计变更)不良生产[设备]功能下降(加工能力)零件磨损(TIP)不良生产产生净附加价值的动作•制绒•扩散•刻蚀•PECVD•丝印Ⅰ.对浪费的认识制造活动产生净附加价值的动作产生低附加价值的动作工作活动单纯动作附带动作浪费浪费□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）Ⅰ.对浪费的认识把材料拿过来在抓零件在组合零件更换空容器和旁人聊天在确认PCB底面5)动作类型(四种动作)□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）□单纯动作□附带动作□附加价值（非效率性）□附加价值（效率性）Ⅰ.对浪费的认识把掉下去的材料捡起来在抓口袋里的螺丝钉把螺丝钉夹在螺丝刀TIP在掀开台车隔间用力组装按电钮了解工作（Work）和活动（Move）(工作≠活动)■在制造第一线老板和顾问在讲话。○顾问:员工们都在积极活动，不是吗?○老板:托您的福，他们都在积极工作。○顾问:什么.................???※老板不太了解“活动”和“工作”的差异。这是因为他不会发现在工作现场中发生的浪费。----?搞不好会败家的！员工们都在积极活动，不是吗？.是的，他们都积极工作。一，二，三。。嘿呦嘿呦Ⅰ.对浪费的认识1.在制造第一线发生的浪费1)为何发生浪费?因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而发生浪费。Ⅰ.对浪费的认识不一致不均衡不合理标准和现实不同○脱离正规的工作○任意进行的工作○与加工单不同的工作条件○不遵守规则-5S(3正)等……OO工具（材料）在哪儿？找不到，找差不多的工具来用算了！在制造产品过程中出现失衡问题○工作量失衡。-生产线失衡。○常常改变标准。○发生工作分散情况。不合理的方法[内部因素]○两次以上处理产品和材料。○工作起来既困难又不便[外部因素]○材料供应过剩○不容易管理材料-材料的管理方法和配置工具太多，太复杂。。○当下料后，先将满盒的片子放到后面桌子上暂存后再放到传送带上改善：制一小车直接将片子放车上后将车推至传送带放上Ⅰ.对浪费的认识•3不改善事例-(4)○当更换JIG时，使用工具来拆卸。改善：设计“不倒翁”形状的洞，以不使用工具而直接组装和拆卸。○当更换JIG时，使用工具来拆卸。改善：使用控制杆来改善工作方式，以不使用工具而直接组装和拆卸。12○当更换Mold时，工作者首先完全松开螺母后，掀开JIG并进行更换工作。改善：工作者稍微松开螺母后更换Mold。Ⅰ.对浪费的认识2)在制造第一线发生的7种浪费虽然生产出来的产品各不相同，但在工厂里被发现的典型浪费却十分相似。①生产过剩导致的浪费产品生产量多于市场需求量而导致浪费。并不能销掉②库存增多导致的浪费因增加库存来回避问题的意识而导致浪费。可放心了!③等待时间导致的浪费等待材料供应和工作程序或消磨时间而导致浪费④单纯动作导致的浪费单纯动作无法产生附加价值⑤搬运导致的浪费为把材料储存到临时仓库、转装或使用而搬运，从而导致浪费⑥不良生产导致的浪费因材料不良、加工不良、检查不当等原因而导致浪费不良⑦加工本身导致的浪费现在处理的工作是必不可少的吗？发现浪费的方法1)3现原则2)5-Why3)3现和5-Why的事例Ⅱ.发现浪费的活动Ⅱ.发现浪费的活动1现:到“工作现场”2现:看“现场货物”3现:掌握发生问题的“现状”在制造第一线发生的问题，其解决要点就在于制造第一线。若仅在办公室内判断工作现场问题和建立改善对策，会导致陷入误区、纸上空谈的结果。这会引发别的问题。因此，到工作现场、看现场货物、掌握发生问题的现状是重中之重的。到工作现场看现场货物掌握现状1)3现原则1.发现浪费的方法Ⅱ.发现浪费的活动2)5-Why对各种浪费，不断思考“为什么”发生浪费，进而找出根本性的原因。□通过3现和5-Why改善的方法STEP-1通过3现原则1现:到工作现场2现:看现场货物3现:掌握发生问题的现状STEP-2反问工作为什么发生浪费(Why)直到找出发生问题的根本原因为止，不断反问“为什么”。STEP-3如何改善?(How)谋求改善方法，以使类似的问题绝不能再发生。STEP-4改善(Improve)确认是否在容易、舒适、安全、稳定的环境下进行工作。Ⅱ.发现浪费的活动5-Why的目标就是，通过5次以上反问5-Why找出问题发生的根本原因。这并不是一定要5次以上反复反问，而是直到找出问题的根本原因为止反复反问。问题到底是什么呢?.......为什么会这样?....对“为什么”得出的答案应具有一定的合理性，对建立的对策必须验证其适合性。现在改善后Ⅱ.发现浪费的活动•改善结果•实行亲眼确认的管理(标准化)Ⅱ.发现浪费的活动单纯动作或附带动作可容易被发现，而且可及时得到改善。若仔细观察在制造第一线工作的工作者，。。。搬运重货活动(移动)注视工作情况选别不良品等待材料供应重复堆积设备故障找零件/验收数量1.消除浪费的思考1)消除浪费是什么?2)消除浪费的活动3)改善和恶化4)建立“改善思考”的方法2.消除浪费的方法3.动作分析和改善1)动作经济的基本原则及着眼点2)动作经济的12大原则Ⅲ.消除浪费的活动Ⅲ.消除浪费的活动在企业经营活动中发生的浪费种类和原因不计其数。浪费作为阻碍制造活动的罪魁祸首，隐藏如大冰山般的严重问题。看见的浪费容易表露出来，但看不见的浪费不容易被查出来。因此，应具有能够找出潜在浪费因素的眼光。消除浪费的活动是指：使浪费表露出来并改善浪费造成的问题。1)消除浪费是什么?1.消除浪费的思考等待工作堆积手忙脚乱找材料搬运材料发生工作分散发生流程失衡生产过剩更加扩大工作空间追加工作人员2)消除浪费的活动消除浪费的活动，其思考应该以制造活动主体（工作人员、设备）为主，不应该以改善工作的人员为中心。这是因为改善工作的人员的活动成果是由制造活动主体来创造的。因此为了真正进行改善工作，应该通过以制造活动主体为主的思考，仔细分析并消除在制造过程中潜在的各种浪费因素。制造活动的主体（工作人员、设备），若要通过合理的思考“容易地”“方便地”“安全地”“稳定地”进行制造活动，需要“持续性”变化的创造和管理。这些改善思考的五个因素当中一个也不可缺少，否则会带来恶化的结果。因此将这些改善思考的五个因素定义为消除改善浪费活动的“改善的ONECYCLE思考”。这是必须要遵守的。Ⅲ.消除浪费的活动“应该正确地认识改善和恶化的区别！”■改善=劳动密度提高■恶化=犯“劳动压力”增大的错误劳动密度提高!在实现目标的过程中，消除在制造主体（工作人员、设备）工作中的浪费，可以比以前更容易、更便利、更安全和更稳定地进行工作。减少多少时间的浪费，就能提高多少产量。这就是所谓的劳动密度提高。※追加产量：缩短工作时间、提高质量、解除不均衡以及减少设备故障等。提高劳动密度，可以缩短原来的工作处理时间，并创造相应的剩余时间。这样的剩余时间，可以用于进行追加工作、缩短周期时间（C/T）、5S活动以及设备保全等活动。劳动压力增大!在实现目标的过程中，只顾实现目标，不消除在制造主体（工作人员、设备）工作中的浪费，并只靠制造主体的追加努力、经验以及速度提高。这样工作就变得更难、更累、更麻烦，同时工作主体要承受这一切压力。这就是所谓的劳动压力增大。这最终会导致工作疲劳增加、质量降低、工作不均衡以及设备暂时停止等后果，通过劳动压力增大取得的成果只能是一时的。Ⅲ.消除浪费的活动2.改善和改恶Ⅲ.消除浪费的活动浪费浪费浪费[要素工作量]①去掉保护纸②组装螺丝钉③粘贴标签④组装把儿抓螺丝钉时掉进产品里(混入在产品里)不方便区分标签需要时从部件盒里拿出适当量而使用浪费浪费浪费浪费浪费浪费劳动密度提高劳动压力增大改善恶化现在工作处理时间现在目标工作处理时间[要素工作量]“减少处理时间Ⅲ.消除浪费的活动3.改善思考的实践方法在进行改善的制造现场上，制造活动主体认为“改善使我们的工作变得更容易、更方便、更安全。”但在没有进行改善的制造现场上，制造活动主体认为“改善使我们工作变得更麻烦、更难。”，就很容易忽视改善。因此，应该仔细观察和分析在制造产品过程中存在的各种浪费因素，找出使工作变得更难、更累、更不安全的真正原因。与此同时按照“改善的ONECYCLE思考”考虑下面问题。“能否消除？”“若不能消除，那能否减少？”“消除或者减少，会发生什么样的现象？”“在多少程度上怎样获得什么样的改善？”合理的思考第1因素“更容易”第2因素“更方便”第3因素“更安全”第4因素“更稳定”第5因素“创造、管理持续性变化Ⅲ.消除浪费的活动4.进行过程综合效率开工率编排效率纯粹加工时间开工损失编排损失执行损失工作时间中实际工作以外的时间(LineStop)比例因工作量的不均衡而失去的时间比例因努力及熟练程度不够与环境带来的损失纯粹的加工时间1.3正和5S2.制造能力分析4.流程物流分析3.因素分析实现问题的可视化制造能力程度的数据化分析降低制造能力的潜在因素①非正规工作②动作的浪费③正规工作量④正规工作分散分析非正规工作和分散的潜在原因搬运·供给的方法、形式及TIMIN