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第三步：服从•这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，……•非约束资源的安排服从于约束资源的需要•利用率和效率不是非约束资源的考核指标•这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益其他的一切服从(同步)于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲下达生产50个的工作令根据到期日下达生产50个的工作令需求:每周50个第四步：提高约束产能•如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等•一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的•一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步•识别一个约束后，企业要调整一系列政策•经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈•不要让人的惰性成为新的瓶颈9570806050120D8075B时间缓冲原料原料我们的目标是什么?1.提前期和按时交货?2.有效产出?3.库存?4.营运费用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50个主要内容•约束理论的提出•企业目标与评价体系•骰子游戏与步行军•TOC的五大步骤•DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍•约束理论的原则和思维流程DBR系统•识别企业的真正约束（瓶颈）所在•基于瓶颈约束建立产品出产计划•“缓冲器”的管理•进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制鼓（Drum,D）•约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”•安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划•“鼓”反映了系统对约束资源的利用•“鼓”的目标是有效产出最大缓冲（Buffer,B）•分为时间缓冲、库存缓冲•保证瓶颈不会出现因缺料而停工•在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用95708060807550120时间缓冲原料原料D2345781需求:每周50个绳子（Rope,R）•绳子的目标是在制品库存最小•绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度•其原理类似于看板管理思想，9570806050120D8075B时间缓冲原料原料2378145BB需求:每周50个RR鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由鼓决定生产计划由缓冲保证有效产出由绳子控制发料发运缓冲组装缓冲解决方案的三个阶段•计划:主生产计划,drum计划和物料下达计划.•执行:缓冲管理和采购/发放计划.•控制:评估和过程指示.一个易于理解的方法实用的，交互的FinishedGoods“黑盒”minimize[Fkyk+cijxij+fk(Djzkj)](supplyrestrictions)subjectto(demandrequirements)xkj-Djzkj=0fork=1,2,….p(demandrequirements)zkj=1forj=1,2,….n(distributionrestrictions)eachxijk0eachyk=0,1eachzkj=0,1wherexijk=amountshippedfromplantitodemandareajthroughdistributioncenterk.或...Capacity$整数/线性编程约束理论车间排队变长车间忙于错误的事情重要的工作被推迟部件的提前期增加材料提前发放到系统传统思维：忽视产能交货表现受影响库存增加不重要的工作被放在前面产生加班运营费用增加需求变化增加产能被忽视应该卖哪个产品？——会计和销售的观点•甲产品售价$900•变动成本$450•利润=$450•乙产品售价$1000•变动成本$400•利润=$600应该卖哪个产品？——会计和销售的观点•甲产品售价$900•变动成本$450•利润=$450•加工时间=6小时•乙产品售价$1000•变动成本$400•利润=$600•加工时间=5小时应该卖哪个产品？——约束理论的观点•甲产品加工过程：–A:1.5h–B:1.5h–C:1.5h–D:1.5h•乙产品加工过程：–A:1.0h–B:3.0h–C:0.5h–D:0.5h•ABCD四台设备，每天8小时，每周5天，固定费用每周$10000。应该卖哪个产品？——约束理论的观点•甲产品售价$900•变动成本$450•单件利润=$450•加工时间=6小时•瓶颈加工时间=1.5小时•乙产品售价$1000•变动成本$400•单件利润=$600•加工时间=5小时•瓶颈加工时间=3小时每周车间利润？哪个产品最赚钱？总利润•产品甲=(900-450)*(40/1.5)-10000=2000•产品乙=(1000-400)*(40/3)-10000=-2000TP$/约束•产品甲=(900-450)/1.5=$300•产品乙=(1000-600)/3=$130主要内容•约束理论的提出•企业目标与评价体系•骰子游戏与步行军•TOC的五大步骤•DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍•约束理论的原则和思维流程约束理论的九条原则1.平衡物流，而不是平衡生产能力2.非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的3.资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词4.瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失5.非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的约束理论的九条原则（续）6.瓶颈控制了库存和有效产出7.转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量8.加工批量应是可变的，而不是固定的9.排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值Splitting&OverlappingABCBatchSize=1,000Rate=1minute/part=3,000minutesSplitting&OverlappingACBBatchSize=1,000Rate=1minute/part=1,400minutesSHIPSHIPSHIPSHIPSHIPTOC的思维流程(ThinkingProcess)TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：•改进什么？（Whattochange?）•改成什么样子？（Whattochangeto?）•怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）参考资料E·Goldratt著•《目标—简单而有效的常识管理》，“TheGoal”中译本•《绝不是靠运气—创造事业与人生的双赢》，“It’snotLuck”中译本•“TheHaystackSyndrome”•“NecessarybutnotSufficient”•“TheRace”•“TheoryofConstraints”•“CriticalChain”•尹柳营著，制约因素管理导论•（企业资源管理研究中心）-跟AMT认识Thru-Put•••••参考资料（续）总结•企业首先要确定自己的目标•然后要找到影响企业实现其目标水平的东西—约束持续改善的五大核心步骤一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束设想一下您的公司…如果您…能够将所有订单的准时交货率提升至95%能够将生产所需时间缩短一半能够减少库存一半能够避免绝大多数的对订单的跟催、救火行动、加班等能够避免频繁改变生产计划公司的营业额因此可以增加多少？公司的营运费用因此可以节省多少？TOC在制造企业的应用Thru-Put—一个基于约束理论的高级计划与排程/供应链管理系统，唯一采用DBR系统的排程解决方案•有效产出增加•提高交货及时性•增加利润•减少生产周期•减少加速订单•减少采购到支付的周期•减少运营费用Next–thru-put谢谢诸位！祝您成功！