IE基础知识培训TCL

IE基础知识培训主讲人：李海亮1目录一、IE简介………………………………………2二、从生活中请客吃饭了解IE……………….10三、标准工时ST…………………………………15四、问题的识别与改善………………………21五、IE的七大手法………………………42六、IE的发展方向及培训总结……………一、IE简介1、定义工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物料、设备、能源和信息等组成的集成系统(IntegratedSystem)进行设计、改良、评价和创新的学科。它综合应用数学、物理学和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。——美国工业工程师学会（AIIE）2、IE的起源及应用工业工程在欧美企业谓之IE(IndustrialEngineering)，在日本企业界称为“生产技术”或“管理工学＂。IE最早起源于“工作研究＂，而“工作研究＂的主要构成是来自泰勒(F.W.Toylor1856~1915)的“时间研究＂与吉尔布雷斯(F.B.Gilbreth1868~1924)的“动作研究＂，相对“企业管理＂来说，IE起步较晚，但发展快速.二十世纪中期以后，在美国企业界，IE几乎取代了大部分的传统管理工作。3、IE的工作内容企业的目的是希望以最小的投入(Imput)得到最大的产出(Output)，以致获得最大的效益这些投入包括资金(Fund)、人力(Manpower)、材料(Material)、机器(Machine)及厂房(Workshop)等。如何将这些投入，做最有效的组合，以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低之目的,是IE之主要工作内容.故IE是一门应用科学，兼有管理及工程技术的内容。随着IE的导入，传统的工程技术融合于现代的科学管理技巧之中，可弥补原有管理及工程技术的脱节，起到省钱增效之最终目的。4、IE之目标：使生产系统投入的要素得到有效利用；降低成本；保证质量和安全；提高生产率；获得最佳效益！5、IE的意识1、成本和效率意识；2、问题和改革意识；3、工作简化和标准化意识；4、全局和整体意识；5、以人为中心的意识6、工业工程之功能：规划设计评价创新新产品开发工厂选址产品设计产品改进技术革新工厂布置经济分析工艺改进成本降低生产流程现有各系统设施改进产品标准化信息系统质量控制系统组织库存计划安全系统员工业绩工作方法员工培训卫生系统制定评价指标及规程创新激励（管理创新体制创新技术创新）……………………7、IE在我国的发展状况我国工业工程产生的社会背景与美日等国家有相当大的历史落差80年代初，引进、学习、模仿国外的工业工程经验1989年，中国机械工程学会工业工程分会成立并举办第一次全国工业工程学术会议；至今已举办八次全国会议。联络了1000多名工业工程学者和专家，3000多个企业应用工业工程成绩斐然国内实施工业工程的成功案例长春一汽变速箱厂降低流动资金70%，提高劳动生产率0%–二汽车桥厂转向节生产线产量提高29.8%，废品率下降68%，设备故障率下降84%–上海大众一线劳动生产率接近德国同行水平–科龙冰箱供应系统一次性降低流动资金3000万元–邯钢1994~1996年38个IE项目累计创利1.66亿元了解IE，从认识企业系统开始企业经营思维与决策模式技术手段专业技术管理技术IE[台]国立清华大学工业工程系前系主任陈茂生教授说：“专业技术和管理技术是生产力水桶上的两个提耳…...”从请客吃饭看经营与管理的区别二、IE在生活中应用请客吃饭中的经营与管理什么是经营？–请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）、主要由谁谈什么（策略）、花多少钱（预算）什么是管理？–上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）–管理的技术属性——可规范性、可重复性–ERP是管理技术，不是计算机技术通俗IE（1）事件1（某一天中午，一般订货处理）专业术语•丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”订货意向•妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”•丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……，你看可以吗？”商务沟通•妻子：“没问题，我会准备好的，”订单确认•妻子记录下需要做的菜单MPS•具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……BOM•发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄……BOM展开•炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料•打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋库房缺料•来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价•小贩：“1个1元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”经济批量采购•妻子：“这有一个坏的，换一个。”验收、退(换)料•回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜工艺路线•厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲工作中心•妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序，CP•用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能不足•于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品委外OEM通俗IE（2）事件2（下午4点以后，紧急订货处理）专业术语•电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”紧急订单•“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”不能并单处理•“好的，肯定让你们满意。”订单确认•鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。紧急采购•6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”采购委外单跟催•“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收入库转应付帐款•6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”又是紧急订购意向，要求现货•“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”备注：这是ERP的局限性，要有稳定的外部环境和一个起码的提前期通俗IE（3）事件3（分析、评价与决策）专业术语•送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购•“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有接口•丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核•妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算•妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要•清点了节余原材料车间退料•计入了日记帐总帐•把结果念给丈夫听给领导报表•丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”经济效益分析三、标准工时（ST）定义:在适宜的操作条件下﹐用最合适的操作方法,以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间标准时间的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间标准时间与工时定额的关系标准时间的侧重点在于找出规定条件下，按标准的操作方法进行工作时所消耗的时间，它对应于某一标准作业只有一个唯一的量值。工时定额的侧重点是“规定一个额度”，所以即使同一作业，由于用途不同，可能有不同量值的定额值。（1）标准时间是制定工时定额的依据；（2）工时定额是标准时间的结果；注意：“现行定额”是标准时间，而“计划定额”与“目标定额”则与标准时间有差异。标准时间的作用是各种经营活动计划的基础，测量成果和评价的尺度，可用于改善活动的基础资料1)为了生产计划2)为了求出公司定员3)为了制定标准成本4)判断成本为目的5)为了日程计划6)为了比较方法和测量改善效果7)为了算出外协单价8)为了制定长期人员计划9)作为生产线平衡资料10)评价作业者成果的尺度11)设备空间的计划基础12)为了加班计划13)评价监督者成果的尺度14)为了规定等待机器台数15)为了作业训练16)其他标准工时的制定方法1、MOD排时法。2、预定时间标准法。3、秒表测时法。4、经验估计法。我厂的单机ST的计算思路动作分析作业要素作业要素标准时间各作业要素标准资料单机ST四、如何识别问题及改善1、问题标准目标期待水平现状况复原的问题创造的问题要求条件•能力提高•浪费为零•消除反复的错误WorldWideClass◆标准目标-现状况=◆期待水平-技术能力=问题创造的问题什么是问题?·应有的模式·理想的状态·预期结果什么样的结果好呢？差距问题结果如何？·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果现状目标什么是问题?水位（库存量）岩石（问题）问题的潜在化问题的潜在性问题就是有差距9085808090929699707580859095100105第一季度第二季度第三季度第四季度通过实际值与期待值的差异发现问题点1从方针目标与实绩的差异中发现问题点。98000100000900008000090000100000110000120000020000400006000080000100000120000140000第一季度第二季度第三季度第四季度实际产量目标产量2.用看不惯的眼光找出问题在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。占大量时间或人工的工作。反复性的工作。消耗大量材料的工作。看起来不合理的工作。不置不当或搬运不便的工作。3.4M问题点设备设备经常停机吗?对精度的控制有效吗?维修点检有正常进行吗?设备使用方便、安全吗？生产能力合适吗？设备配置何布置好不好人员是否遵守作业标准？工作技能足够吗、全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？材料存放、搬运方式好不好？材料成本如何，能否更便宜？方法作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？使用问题检查表，逐条对照找出问题点。4.查找问题的方法运用统计数据、报告分析，找出问题点。0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%4.50%5.00%星期一星期二星期三星期四星期五星期六X良品率Y不良率5.根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。客户投诉报告制程异常报告作业员抱怨品质异常报告6.运用5S的标准检查现场工作，找出问题点。整理：有无区分要与不要的东西？整顿：经常使用的东西方便即刻取用吗？清理：现场环境干净清爽吗？清扫：能否经常保持整洁、无尘的状态？素养：有遵守规定的习惯吗？7.运用改善的四大工具（ECRS）找问题(1)取消（Eliminate):(2)合并(Combine)：(3)重排(Rearrange):(4)简化(Simplify):8.六种错误的思想阻碍改善的十大主义阻碍改善的十大主义阻碍改善的十大主义故事分享习惯的力量习惯与自然一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。还不错就让外面的雨下去吧.呵呵….救命~呀~这下子,俺玩完了….如果满足现状,而不想处突破,很快,你就会从一个胜利者变成一个失败者避雨对于环境的改变,我们该怎样去思考?1.抛弃传统固定的生产思想。2.思考如何做下去，而不是为何不能做。3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。4.不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也