5S管理培训知识

“5S”管理•一、何谓5S•5S是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：•1、整理2、整顿3、清扫4、清洁•5、素养•此5项内容在日文的罗马发音中均以“S”为开头故简称为5S。5S活动是具体而实在的，不仅让远工一听就懂而且能实华天谋咨询网（）•行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。•1、整理•区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。•2、整顿•要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。•3、清扫•清除职场内的脏污，并防止污染的发生。•4、清洁•将前3S实行的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持成果。•5、素养•人人依规定行事，养成好习惯。为什么5S是现场管理的基础工厂能够提供给客户基本的服务是：产品能以最佳的品质、最快的速度、最大的安全感及最合理价格提供。在现场管理中，透过5S活动，可以使“人”身美化、“地”、“物”明朗化，落实以下几项基本的管理项目：•（一）、提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善。•（二）、减少浪费、降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。•（三）、确保交期、顺利交货清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。•（四）、安全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标志，会让人安心。•（五）、管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。整理、整顿不良现象的剖析•我们不妨作一自我诊断，看看在我们的企业里是否存在以下类似现象：•1、作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。•2、物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品半成品未很好区分——品质难以保障。•3、工装夹具随地乱放——效率损失、成本增加。•4、机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。•5、私人物品随意摆放，员工频繁走动——无次序，无效率。•6、地面脏污，设施破旧，灯光灰暗——不安全，易感疲倦。•7、物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。•8、管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。•除此之外，我们不妨看看在我们的企业里是否充满着以下各种想法：•1、工厂什么地方有什么东西，我们靠感觉就可以了。•2、出现不良品有什么关系？努力生产就可以了。•3、流这么多汗去搬东西，效率当然好。•4、机器故障、货不足，无法按期交货也是没办法的事。•5、工作中受点伤没关系，擦点红药水就好了。•6、工厂脏乱没关系，产品好销就行。以上种种现象和想法倘若无法改善，将给企业造成有形与无形的巨大浪费，甚至会将企业拖入衰退的深渊。华天谋咨询网（）纵观日本品质之崛起•当今世界上产品品质一流的要属德国和日本。德国和日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势。•在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学管理方法，又注意了与本国国情的结合，经过20多年的努力，日本工业在许多方面都达到世界领先地位•日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是5S涵盖的范畴，从中也可以看出5S是确保品质与生产的基本工作。•例如：•工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境。•从自我做起，做好自我管理。如锻炼好身体做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系。•设备维护在尖峰状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运行状态。•安全第一，消除一切危险作业，借助每个人的合作、维护和改善来确保安全。•品质不是检查出来的，而是在制造之前，必须将品质“想”出来。•任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现况的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造。•现场人员有效地推行了现场的管理和改善。•品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。•二、5S的起源•1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿2个S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的3个S，从而形成目前广泛推行的5S架构，也使其重点由环境品质阔及人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。•5S与经营管理•经营管理最大的目的，是企业能够永续经营，因此，提高营业额，创造利润，是企业一直追求的目标。•5S活动的实施同样是达成经营目标的一种手段，它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将5S做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难的。•这犹如参加万米比赛的选手，相信练习蛙跳是一种基本动作，且不断去练习它，但要判断须跑多少步或是跳多少次蛙跳才会得到好名次，却是很困难的。•因此我们并不是由5S观看事物，而是由营业额及利润等来看5S进展的情形，也就是说我们应彻底进行现场活性化及组织系统化直到有好的成绩。•如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及利润有良性循环的观点来彻底进行5S的话，我们自己也就可以判断5S进行的程度是否良好了•5S的三大支柱•5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。•首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人使每个人能为自己的行为负责就变得十分重要。•其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。•再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。这也可以说是5S的标准化。•三、5S推行要领•1S整理推行要领•1、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。•2、制定“需要”和“不需要”的判别基准。•3、清除不需要物品。•4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量。•5、制定废弃物处理方法。•6、每日自我检查。•目的•把“空间”腾出来活用。•（1）、所在的工作场所全面检查，包括看得到的和看不到的。•1/地面上•推车、台车、叉车等搬运工具•各种良品、不良品、半成品、材料•工装夹具、设备装置•材料箱、纸箱、容器等•油桶、漆罐、油污•花盆、烟蒂、纸屑、杂物•2/工作台•破布、手套等消耗品•螺丝刀、扳手、刀具等工具•个人物品、图表资料•余料、样品•3/办公区域•抽屉和橱柜里的书籍、档案•桌上的各种办公用品•公告板、海报、标语•风扇、时钟等•4/材料架•原、辅材料•呆料、废料•其它非材料的物品•5/墙上•标牌、指示牌•挂架、意见箱•吊扇、配线、配管•蜘蛛网•6/室外•废弃工装夹具•生锈的材料•自行车、汽车•托板•推车•轮胎•杂草•（2）制定“需要”和“不需要”的判别基准要不要1.用的机器设备、电气装置2.工作台、材料架、板凳3.使用的工装夹具4.原材料、半成品、成品5.栈板、监框、防尘用具6.办公用品、文具7.使用中的看板、海报8.各种清洁工具、用品9.文件资料、图表档案10.作业标准书、检验用样品等A.地板上1.杂物、灰尘、纸屑、油污2.不再使用的工装夹具3.不再使用的办公用品4.破烂的垃圾筒、篮框、纸箱5.吊、滞料B.工作台、橱柜1.过时的报表、资料2.损坏的工具、样品3.多余的材料4.私人用品C.墙上1.蜘蛛网2.老旧无用的标准书3.破烂的意见箱、提案箱4.老旧的海报标语D.天花板上1.不再使用的吊扇2.不再使用的各种挂具3.无用的各种管线4.无效的标牌、指示牌•工作场所全面检查后，所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的。•制定“要”和“不要”的基准表，并开会决议基准，同时也反省不要物产生的根源。•（3）清除不需要物品。•“要丢又不能丢，不要物该放到哪才好”这是属下经常疑惑的问题，运用红牌作战是较好解决这些问题的技巧之一。•红牌作战的对象•1、机器设备•2、库存物品、材料•3、作业工具、用品•红牌张贴基准•1、物品不明者•2、物品变质者•3、物品过期者•不要物的集中及清除•“红牌作战”中“红牌”格式区分□设备□辅具□计量器具□材料□部件□辅助材料□半成品□成品□事务用品□其他品名型号数量原因□生产预定的估计错误□老化□订单取消□使用不良□设计变更□失去用途□加工不良□其他判定者处理方法部门红牌表单•（4）调查需要物品的使用频度，决定日常用量。•制定整理基准应针对全公司，进入实施阶段前，应积极召开会议，调整基准：基准表使用次数判断基准一年没用过一次的物品废弃放入暂存仓库也许要使用的物品放在职场附近三个月用一次的物品放在工程附近一星期用一次的物品放在使用地三天用一次的物品放在不要移动就可以取到的地方•此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制定反映企业制度的基准。•（5）制定废弃物处理方法。•设定不要物品的回收制度•设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理法•设定废弃小组•尽量不制造不要物品•（6）每日自我检查。•所在岗位是否乱放不要物品•配线管是否杂乱•产品或工具是否直接放在地上•是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品具体案例•为何红牌变成黄牌•在“红牌作战”中，虽然只是在不需要的东西上贴红牌，对现场人员来说，却是很难动手做的一件事。•辅导过程中，有一件事让笔者记忆深刻：在对实施过红牌作战的现场进行检查时，发现原先设定的红牌变成了黄牌，当询问现场主管究竟是怎么回事时，现场主管不好意思地搔着头解释：•“红牌我们一张也贴不上去！”•“为什么呢？”•“我们已经做过多次检讨，好像没有任何不必要的东西。”•笔者只好和他一起巡视制造现场。•“这个零件什么时候用呢？”•“这个月虽然用不上，但是下个月可能用得上。”•“那就应贴上红牌。”•“这个呢？”•“这是季节性物料，以后一定会用上！”•又是一张红牌贴上……•在现场工作的人，对于自己精心制造，花很长时间储存下来的物品，会有一种难以割舍的情感，而不愿贴上红牌，例如一些产品的专用检测仪器，一旦产品结束，只能偶尔拆些零件用。但知道他•最初用途的人会舍不得将它丢掉，这也是人之常情。这样会有许多东西不知道要还是不要，这些不确定的东西就会被贴上黄牌。•事实上，红牌作战的秘诀，是要慷慨、断然，不能有丝毫的迟疑。如果有模棱两可的答案，大家一定会找逃避的借口，现场的整理工作就难以实施。整顿推行要领1、定义要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。2、目的整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。3、推行要领要落实前一步整理工作布置流程，确定置放场所规定放置方法•划线定位•标识场所物品•重点：•整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态•要站在新人、其他职场的人的立场来看•对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用•另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道•亮丽的环境来自于整理整顿•（1）要落实前一步骤整理工作•整理工作没落实，则不仅空间浪费，而且零件或产品会因不能用而造成浪费•连不要的东西也要管理会造成浪费（例如库存管理或盘点都较麻烦）•（2）布置流程，确定置放场所•参照整理中“依使用频率判断之基准”，决定放置场所•物品的放置场所原则上要100%设定•放置场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以便配置•流程布置基本上依循的原则是：综合原则、最短原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则•物品的保管要定位定量•生产线附近只能放真正需要的物品•无法按规定位置放置的物品，应挂暂放标识牌，注明原因、放置时间、负责人、预计放置何时等•（3）规定放置方法•以类别形态来决定物品的放置方法•立体放置，提高收容率•尽可能按先进先出的方法放置•危险场所应用栅栏等隔离•（4）划线定位•色带宽度的参考标准主通道：10CM次通道或区域线5-7CM•通道宽度的参考标准：纯粹人行道：约80CM以上•（5）标识场所物品（目视管理的重点）•放置场所和物品上一对一标识•标识要包括现场的标示和放置场所的标识•在标识方法上要多下工夫•工装夹具等频繁使用物品的整顿•应重