5s闯关

5S闯五关2003年，本刊曾登载过一组围绕5S的系列文章，对5S的基本内容、一般推行步骤及实施意义等进行了初步介绍。一晃三年过去了，从读者来信中，我们得知很多企业对5S的重要作用有了充分的认识，纷纷叩开了5S的大门。然而知易行难，在具体实战过程中，企业遇到了各种各样的难点。能否突破这些难点，成功闯关，是实施5S管理成败的关键。很多读者向本刊提出建议，希望刊登5S实践者的现实做法和切身体会，以便交流经验，获得启发。因此，我们从实施5S的企业和咨询公司的来稿中，精选出五篇，分别针对费用、人员、生产、环境、提升这最令人头疼的五个难点，整理出这期专题。——编者第1关：舍不得花钱，做不了5S？文/王存良杜兵“做5S管理实际就是花大把的钱买东西，只要钱花到位了，5S管理也就搞成功了”，就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂做说服工作。真的不花钱就做不了5S吗？西安航天发动机厂未开展5S管理工作之前，已经形成了一整套比较完善的现场管理方法。但在多年的运行过程中，经常会出现物资损耗过高，生产和装配过程中产品混料、加工产品在工艺流转过程中数量不清、批次不清、产生多余物，以及产品的磕、碰伤等低层次的质量问题，其中大多数都是人为因素造成的。如何保证在科研生产的过程中，所有的管理制度都能有效地执行，人员素质得到提高，是企业的当务之急。经过大量的研究和实地调研，西安航天发动机厂决定开展5S管理。从聘请顾问师进厂咨询开始，5S整理、整顿逐步展开，同时各种风言风语也随之而来：“我们这样老资格的企业为什么花钱请外人来搞管理？”“处理不要物，把许多物料都贱卖了，真是败家子啊！”“做5S管理实际就是要舍得花大把的钱买东西，就是要看上去很美，要上档次，才有现代化企业的气派。”因此，许多人等着公司出钱更新办公家具、作业台、料架、工具柜……5S推进工作进展缓慢,就连退休的老厂长也听到风声放心不下，亲自带领退休的老同志进厂，希望厂里能给出一个合理的解释。为了解决这些问题，企业专门召开了一次会议。厂领导率先指出：第一，西安航天发动机厂要想成为世界一流的航天企业，就一定要做好基础管理，花钱请顾问师就是把一流的管理技术买回来，为我所用。现在看来是花了一些钱，但从长远的角度来看，我们并没有吃亏，有了先进的管理模式，企业才能在竞争中立于不败之地，这是惠及子孙的大好事。第二，在不要物的处理上，我们制定了不要物处理程序，所有待处理的物品都要经过主管部门审核，在处理物品时慎之又慎。大家一定要明白，该处理的物品一定要处理，要腾出物品存放的空间和消除寻找物品时带来的时间上的浪费。第三，做5S管理，一定要发扬艰苦奋斗的精神，根据现有的条件因地制宜，物尽所用，决不能铺张浪费。接着，顾问师对电视中硬件非常好的“现代化”企业提出了下面几个观点：首先，许多看上去现代化的厂房、设备只是展示形象的。顾问师曾在日本参观过许多世界著名的企业。有一次去某集团中一家硬件条件非常好的工厂，从接收物料、高架库出入库管理、生产计划、物料搬运、生产制造等全部都是计算机控制，加之激光制导搬运车、装配机器人等，显得十分现代化。感叹之余，问及集团共有几家这样的工厂时，企业回答只有一家，对外做品牌宣传、展示世界一流形象用的。这些装置投入高、维护困难，有一家用来展示集团形象足矣。其次，重要的是企业文化及改善意识。美、日、韩等许多国家的优秀企业从上世纪90年代末开始，舍弃看上去十分“现代化”的自动化流水线，采用金属管自己拼接成一个一个小型U型生产线，可以快速复制，灵活应对多品种、小批量、变化大等市场环境。这些自己拼接的生产线因为更能满足市场情况，被广泛使用。而国内有些企业最近几年走进了硬件“现代化”的误区：不把重点放在如何不断提高设备综合效率上；看到别人使用机器人、激光制导小车，也不管适不适合自己企业的情况，盲目引进，结果管理成本巨增，效益下降。企业管理水平上不去，指望硬件的投入来提高运作水平，这似乎有点本末倒置。再有，管理水平的提升与硬件没有必然联系。决不能说硬件差就不要、就无法提升管理水平了。如果平时不去努力培养改善的氛围并实践改善的方法，难道好的设备、设施导入后，大家就会努力提升管理水平吗？就这些观点，与会代表进行了热烈的讨论，最后决定先由推行办拿出具体方案，尝试四个月，看看少花钱到底能不能产生良好的效果：1.对办公家具、文件资料柜等进行合理调配。作为一个国有老企业，工厂设备老化，办公用品陈旧。如普通加工车床大多数为上世纪六十年代产品，甚至还有五十年代的，办公桌、椅及柜、架也不同程度破损，表面脱漆。各单位的文件资料柜、货架、办公家具高高低低，各不相同。针对这种情况，5S推行办首先要求各单位对办公家具、文件资料柜等进行调配，将那些形状相同、高度相等的柜、架等集中，在视觉上达到美观的效果。2.合理进行二次分配。对各个单位提出的淘汰设备进行二次分配，最大限度地利用好这些设备的价值。最后剩下的没有部门需要的淘汰设备，交由物资回收公司处理。3.修旧利废。发动职工群策群力，修复了很多跑、冒、滴、漏设备。广大职工自己动手，对设备和办公用具的表面进行翻新，对实在不能使用的木制家具，拆除出板料，用于抽屉定位中的隔断板。四个月很快过去了，效果让大家有点吃惊。例如，公司车队维修车间，以前又脏又乱，车辆维修地沟里油污厚厚一层；几个月下来车间地面刷上绿色油漆、工具箱整个空间都被利用上，打开工具箱各种工具一目了然，整个维修车间看不到一点油污或一件多余物品，全部进行定位放置。一有人去观摩，维修车间的老师傅就介绍自己是怎么进行改进提高的，自豪之情溢于言表。看到没有花多少钱，只是花费了大量汗水与精力就让样板区域发生了这么大的变化，大家由衷地佩服5S真是个节约专家。作者单位西安航天发动机厂第2关：推行人员推不动？文/商勇“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了！”推行的实际进度比预期滞后！关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有发挥部门推行员的作用。记得几年前在青岛公开讲座期间的一个晚上，一位学员踌躇满志地来找我，说他所在的广西卷烟总厂计划导入5S管理，他是带着任务来学习的，回去要大力推行……几年后的今天，这位学员已成为企业管理部门的现场管理骨干！回顾和他所在的企业合作的过程，印象最深刻的就是那一张张鲜活的面孔在活动中的巨大变化，让我深深地体会到，5S的成效最深远的还在于人的变化……广西卷烟总厂内部事前已经达成一致，要求坚决、彻底地贯彻5S管理。可是实际推行工作刚一开始，大家在推行人员的人选问题上就产生了分歧。什么样的人员适合作为推行人员加以培养呢？经过深思熟虑，大家明确了标准，即先看心态，再看能力。5S推行方面的能力都需要培养，而好的心态与好的能力比较起来，能力可以逐步培养，心态则是经长期养成。如果一定要在心态与能力之间选择一个，那么就应该首选心态好的那个。接着外派培训。问题又出现了，当时有人提出来，为什么不可以请进内训？企业领导予以坚定的否决，指出：我们请进来的培训还少吗？差不多每次都是签到的时候人多，到后面越听越少，这样的效果能培养出推行带头人吗？把推行人员送出去专门培训，一来可以减少干扰，保证安心学习，二来充分显示公司开展5S管理的决心！推行人员的外派培训结束不久，5S项目如期启动。……一个月后，根据计划我们再次进驻企业，发现虽然很多推行工作都在开展，但都不彻底。推行的实际进度比预期滞后！经过分析，我们认为关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有有效起到部门推行员的作用。为此我们特别召开了推行员座谈会。一开始大家都不太说话，随着话题的展开，推行员们一个一个发言了：“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了！”“我也感觉很难做，明明是自己的文件资料，他非要说：你告诉我怎么做？你怎么说，我就怎么做！”“××科的人员总是很忙的样子，每次去都说没时间！”推行员的声音反映了目前在推行中遇到的各种心态问题：冷嘲热讽、刁难设障、拖延消磨、讲价要钱、消极事外。其实这些都是典型的“将简单问题复杂化”的心态，其本质就是最好不要做。面对这些心态所衍生的行为，推行人员置身其中，自身最明显的心态变化就是热情渐渐退却。5S推行既要对事，也要对人。一方面，设备、用具、物资、文书这些具有相当技术性的硬件因素，往往对推行人员造成巨大的压力和困难。另一方面，他们还要面对人员、心态、氛围等软件因素。推行人员培养之所以难，在于他们必须直接面对这些困难，依靠自身的组织协调能力和管理技术，负责协调解决。实践告诉我们，对推行人员的培养是有规律可循的，可以从心态意识和方法能力两方面着手。一、推行人员的心态意识培养推行人员自身在推行中的心态也会波动，常见的有：一是畏惧困难。作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全、寄望“无为而治”是很自然的事情。面对困难能够以积极的心态选择挑战十分重要，这包括有能力解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、着眼长远利益的远虑。首先要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。其次要给予制度上的支持，要让推行人员感觉到强有力的后盾，他们代表的是企业而不是个人行为，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作对个人最大的好处是能力得到了锻炼，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。二是缺乏行动。有些推行人员什么道理都明白，就是缺乏行动。5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。缺乏行动至少会带来两个问题：第一，缺乏实地调查瞎指挥；第二，自身树立了错误榜样。如果大家都只往下传令而不带头行动，5S到基层就是一份“垃圾文件”，决不会有真正的行动。督促行动比较有效的方法是日程计划和现场巡查制度，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。当然在行动过程中，如果推行人员能邀请到上级共同参与，效果会更好。三是忽视细节。5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手。比如有的推行人员检查工作总爱走过场，柜子也不打开看一看，资料分类也不抽样核对一下，更不与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，便催着赶快离开。培养着眼细节的心态意识，需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。5S推行较好的企业中，有一些常出差的推行人员深有感触：以前我们对自己的问题没觉得什么，现在去别的企业，才发现对方现场的问题怎么那么多，有时甚至忍不住想客串指导一下。其实这就是因为推行人员自己的问题意识提高了，看细节的眼光变了。四是降低标准。很多企业都宣称5S没什么，可是5S管理真正保持高水准却很不容易，这与推行人员降低标准有关系。不少企业在讨论标准的时候，往往群情激昂，一定要制订出高标准的文件，而到了实际检查评估时，推行人员却很难把握标准，结果是得分不低，水平不高。五是不能彻底。不能彻底主要表现在对象不同要求不同，同一个屋檐下有好的也有差的。比如同样是车间，A车间比较配合，就多做一些，效果比较好；B车间比较反对，就放任其少做一些，效果差一些；C车间没有时间，不做就不做，结果没有效果。不能彻底也表现在时间不同要求不同。推行前期大家还不了解5S，所以要求不高；推行中期5S评估要奖惩，会得罪人要求也不高；推行后期风头已过，要求自然高不了。不能彻底导致大家的要求越来越低，形成多做少做一个样的不良风气。因此一定要强调坚持，不断训练和督促推行人员坚持标准、彻底执行，以磨炼其意志，成就优秀的推行人才。二、推行人员的方法能力培养除了心态以外，我们发现推行人员很多时候面对一些具体的技术难题，缺乏有效的解决办法。5S涉及的细节多、现场变化大、工作需求多样化，前期的培训对推行人员毕竟只是起步，真正深入的培养还需要在实践中磨炼。因此，根据推行工作的特点，我们拟定了推行人员的5项基本能力培养：日常监督检查、现场问题的指正/示范、宣传教育、上传下达，成为联络的窗口、做员工的榜样。这5项能力是推行人员有效履行推行职责的基础，根据这些能力的