6SIGMA--DMAIC方法案例

六西格玛管理法导论DMAIC方法论六西格玛管理法导论六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理法导论应用统计学解决问题统计问题统计方案实际问题实际方案偏离目标值隔离关键X六西格玛管理法导论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格玛管理法导论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格玛管理法导论改进方法要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；DMAIC定义六西格玛管理法导论核心方法论导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因DMAIC测量六西格玛管理法导论核心方法论分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案DMAIC分析六西格玛管理法导论核心方法论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案DMAIC改进六西格玛管理法导论核心方法论设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAIC控制改进路线图(DMAIC)•DOE•回归分析法•ANOVA方差分析•t-检验•流程分析分析•总则•VOC•SIPOC•CE矩阵定义•数据采集计划•GageR&R•控制图表•性能分析测量•确定解决方案•风险分析•试行•计划改善•QC图表•文件整理•监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛重要应用工具质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING)六西格玛管理法导论QFD:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征2.将服务特征量化、变成可评估性需求3.将评估标准变成流程设计特征4.将流程设计特征变成流程绩效标准六西格玛管理法导论↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关○正相关×负相关※强烈负相关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1六西格玛管理法导论质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求项目要求主要流程步骤服务领域应用关键项目要求主要流程步骤主要任务六西格玛管理法导论质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组建特征产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋＃4主要任务生产流程关键流程变量六西格玛管理法导论鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创使用步骤：1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分3、对每个原因的重要性加以权重评定六西格玛管理法导论鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没有利用高科技减少差旅费用人员技术环境软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟六西格玛管理法导论柏拉图法则：PARETOCHART1.根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。六西格玛管理法导论柏拉图法则：PARETOCHART六西格玛管理法导论失败模式和影响分析（FMEA)FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。2、FMEA的类型系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析六西格玛管理法导论6西格玛实践寻宝图前期工作与项目选定范围与文件培训形成团队与界定项目再发现机会表彰团队和交流成果跟踪进度和控制已获得的成绩优先排序，计划与对方案进行实验提炼与实施方案找出问题的根源与提供解决方案明确希望的后果分析现状成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方面起先锋作用从这里开始6Tools定义测量控制改进分析六西格玛管理法导论DMAIC案例分析SixSigma的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=現象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的六西格玛管理法导论客户的反映如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商.所以准时发货是当前最关键的问题.然后是成本,再是可靠性.但是这三样中的任何一样都不能不注意.要确定项目的目标和范畴•我们对贵公司做为供应商深感满意.当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好.•但你们的交货期却有很大问题!你们经常迟发货.如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们实在没有能力去处理此类事情.六西格玛管理法导论质量屋如何体现客户期望重要性与要求时间的差异港口转运时间每个部件的运输费用利润率材料成本平均无故障时间平均首次故障时间瞬间损坏率总计准时发货5HL50低成本3LHMLMLL57可靠性2LHMH44总计45827952792101020304050与要求时间的差异每个部件的运输费用材料成本平均首次故障时间CustomerDeliveryPareto确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ)六西格玛管理法导论导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程•问题所关注的测量特征可转化为:•实际到货时间与客户要求到货时间的差值•这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?)•定义缺陷/次品，定义缺陷机会通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)六西格玛管理法导论改进方法DMAIC•评估•导出对业务流程质量的影响点和具体要求•根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距•开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型•找出造成这些缺陷的所有可能的原因六西格玛管理法导论流程图接收清洁检测加工清洁检查运输步骤1步骤2步骤3供应商发货导出对业务流程质量的影响点和具体要求六西格玛管理法导论Actual(LT)Potential(ST)-40-30-20-100102030405060ProcessPerformanceUSLLSLActual(LT)Potential(ST)110100100010,000100,0001,000,00005001000Actual(LT)Potential(ST)PPMSigma(Z.Bench)ProcessBenchmarks0.132360020.72446887ProcessDemographicsDate:Reportedby:Project:Department:Process:Characteristic:Units:UpperSpec:LowerSpec:Nominal:Opportunity:20-10Report1:ExecutiveSummary过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.-22.5-10.02.515.027.540.052.595%ConfidenceIntervalforMu17181995%ConfidenceIntervalforMedianVariable:C1A-Squared:P-Value:MeanStDevVarianceSkewnessKurtosisNMinimum1stQuartileMedian3rdQuartileMaximum17.336911.949217.14540.2650.69518.110912.4729155.574-2.4E-026.31E-021000-22.88259.961917.980126.654356.920218.884913.045018.8434Anderson-DarlingNormalityTest95%ConfidenceIntervalforMu95%ConfidenceIntervalforSigma95%ConfidenceIntervalforMedianDescriptiveStatistics根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距六西格玛管理法导论开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.•Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47•进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0.•即标准偏差为7.5天.六西格玛管理法导论CustomerDeliveryPlantlocationGrinderCleanerSupplierDeliverySupplierInternalTATDatabaseManualdocumentationNearendofquarterNearholidayMenMachinesMaterialsMethodsMeasurementsEnvironmentPotentialX's这些是确定去收集数据的Xs.找出造成这些缺陷的所有可能的原因六西格玛管理法导论RegressionAnalysisTheregressionequationisCustomerDelivery=-17.9+0.400SupplierDelivery+0.600TATPredictorCoefStDevTPConstant-17.85740.8043-22.200.0