在深化国资国企改革推进会上的讲话

—1—在深化国资国企改革推进会上的讲话今天的会议，既是全市深化国资国企改革推进会，又是谈心交流会，主要任务是深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企改革的重要论述精神，进一步凝聚共识，以奋发有为的精神状态，深入推进国资国企改革，加快做强做优做大国有企业。今天，省国资委主任xx同志，以及xx控股集团公司白涛、xx控股公司xx、xx金融集团公司xxx三位董事长莅会指导，共同见证xx国资国企改革的重要时刻，这是对xx莫大的鼓励和支持，让我们用热烈的掌声对他们的到来表示衷心感谢和诚挚欢迎！刚才，x个市属企业进行了集中揭牌，班子成员也宣布到位了，这是xx国资国企改革中的大事、要事。下面，我讲三个问题。一、要在为什么改上统一认识，增强改革紧迫感、责任感从去年底开始，市委、市政府花了x、x个月时间，大大小小的会议开了十多次，深入调研、反复推敲、充分论证、缜密部署，拿出了一个体现时代特点、直奔问题、蹄急步稳、系统重构的总体方案。用这样的高度、力度、态度去谋划推动的一项改革，决不是心血来潮的改革，决不是为改而改的改革，决不是蜻蜓点水的改革，决不是有点无面的改革。第一，差距摆在那里，只有改革才能超越自我、追赶先进。xx国有企业的规模是否领先、质量是否优良、影响是否强大，每个人心里应当有一本账，那么我们就来晒一晒这本账。单纯从“十三五”—2—时期来看，国有资产从xxxx亿元扩大到xxxx亿元，年均增长xx%，成绩值得肯定。但是辩证地分析，这个规模和进步算不了什么。首先，增长速度并没有让人眼前一亮。同期，xx年均增长xx%，xx年均增长xx%。我们要是“坐井观天”跟自己比，确实有进步，但同先进城市比，明显是发展慢了、弱了。其次，市属国企没有拿得出手的东西。无论是产品、服务，还是效益、模式，目前xx的国有企业哪样东西是叫得响的？上世纪xx年代初期，xx电子、家电、塑料、陶瓷、食品等领域的市属国企，放到全国同行当中都位居前列。比如xx市电子工业集团总公司拥有xx家企业，其中多家企业进入全国电子百强企业行列，从无线电一厂到八厂所生产的音响、电视、半导体器件等产品享誉全国。xx研制出世界首台智能中文声控打字机，是当时国内该领域的重大突破。相比较而言，我们今天的市属国企在行业地位上有明显差距，也没有能够起到引领和带动作用的国有企业。导致这样的结局，是政府的因素吗？是企业的因素吗？抑或是市场的因素？我看都是，又都不是，症结归集到一点，是机制问题，说到底还是改革的问题。再次，横向比较会比出烦恼。xx是个万亿级城市，很多方面我们不怕比，但拿国有企业来比，我们没有底气，愧不如人。这些年，兄弟城市的国有企业迅速发展，比如xx、xx、xx、xx、xx、xx、xx等地级市都跑到了xx的前面。从规模来看，2021年，市属国企资产总额xxxx亿元，与xx（x.x万亿元）、xx（x.x万亿元）不能相提并论，甚至与xx（x.x万—3—亿元）、xx（xxxx亿元）、xx（xxxx亿元）、xx（xxxx亿元）等万亿元城市也不是一个量级，差距太大。从总体效益来看，市属国企营业总收入、利润总额分别为xxx亿元、xx亿元，仅为珠海的x/x和x/x；从产业布局来看，全市xx%以上的国有资本集中在城市基础设施和公用事业领域，而广州、深圳、东莞等市则坚持民生保障与产业发展并重，在新兴产业和前沿领域超前布局；从安全保障来看，深圳国资保障了全市xx%以上的果蔬、xx%以上的水产品、xx%以上的冻品和干货供应，反观我市国有企业，在保障城市安全运转、支持民生事业发展、促进现代产业体系建设等方面，往往力不从心，挑不起重担子。第二，问题摆在那里，只有改革才能打通堵点、攻克难点。我市国有企业的问题，有宏观的、有微观的，有点状的、有面上的，有制度层面的、有执行层面的，多种多样，其中从制度层面主要存在五大突出问题。一是定位不够准确。过去，xx国企主要定位是服务本地、服务民生，对城市发展的战略支撑和引领作用不强，不能达到基础性、公共性、先导性的定位要求。作为制造业大市，我们的国企还没有一家先进制造业企业，也没有一家像样的科技型、创新型企业。二是主业不够突出。什么赚钱，就干什么，各个企业都可以干、都来干，结果也没赚到多少钱。就单个企业来看，这样做似乎问题不大，但从整体来看就是布局不合理、没有错位发展。有的本来是一件事，非得掰开来，设立两个企业、三个企业来干，而且每个企业都不大，三几个亿的资产—4—规模，大型企业的架构、中型企业的资源、微型企业的利润。三是治理不够科学。公司有党委会、董事会、监事会、经理层等，照葫芦画瓢，一应俱全，但不等于形成了科学的治理结构和治理机制。党的领导作用怎么发挥、权责关系怎么划分、决策机制怎么建立、运转效率怎么提升、管理层次怎么优化等等，都是有待在改革中予以回答的重大问题。四是机制不够灵活。一方面，我们习惯于按照管党政干部的思维、方式来管企业干部，没有建立与市场相适应的能进能出、能上能下、能增能减的制度；另一方面，企业干部又与党政干部没有贯通，企业干部的天花板现象突出，回路闭环、出路不通，缺乏开放性。特别是在薪酬待遇方面，激励性严重不足，以至该来的不愿意来，已来的动力不足，有的甘愿躺平。五是层级不够简洁。在市属企业中，有的比照正处级，有的比照副处级，有的比照正科级。参与国有企业管理的部门多达5个，姥爷多、婆婆多，政企关系、产权关系模糊不清，头绪比较乱。有些企业产权链条冗长，产权层级达到4-6级，法人林立，子子孙孙，既不利于有效管理、也不利于高效执行。面对这些问题，没有改革意识、没有改革办法，企业发展哪来的广阔天地。第三，形势摆在那里，只有改革才能做到适者生存、“借梯登高”。当前，国资国企改革面临新形势、新任务、新要求，必须因时而动、应势而谋。从国企全新归位的大背景看：党的十八大—5—以来，习近平总书记、党中央高度重视国资国企改革发展，对国有企业的性质、定位、目标、任务、要求等进行了新的概括，强调国有企业是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须做强做优做大；要加快建设世界一流企业，打造原创技术策源地，更好发挥国有经济战略支撑作用，具有很强的指导性和可操作性。可以说，搞好国有企业，已经不是简单的经济问题，而是重大的政治问题，是必须坚决扛起的政治责任。从市场需求变化的大趋势看：越来越多的民营企业主动寻求与国企合作、参与混改，这与过去的单向兼并重组完全不同，说到底就是希望国有股权作为战略投资者参与民营企业发展。现在的问题是，我们国企能不能跟民企形成高效互补、良性互动关系？有没有实力成为民企的依靠？xx作为民营经济大市，面对民营企业新的发展诉求，推动国有企业做强做优做大，显得尤为紧迫和重要。如果这时候不把国有企业的架构搭好、基础打牢，经济发展就会陷入被动。从当今城市发展的大战略看：现在众多城市都把发展国有企业作为重大战略，积极通过改革发展国有企业，放大国有企业的影响力，发挥国有企业的特殊作用。2019年以来，国务院对深圳、xx、杭州、武汉、xx等八个城市，给了很多突破性政策支持，鼓励他们开展区域性国资国企综合改革试验，极大促进这些城市国企的发展。其他城市也一样，比如，合肥充分发挥国有资本引领作用，创新产业投融资模式，培育发展了京东方、长鑫、蔚来等一批重量级家上市公司。这种发展国企、借力国企的经验和态势，可谓是千—6—帆竞发，如果我们还不干、还在等，留给我们的就是落后了，不仅是国有企业的落后，更是城市发展的落后。总而言之，国企改革已经退无可退，放弃了改革，就等于放弃了发展、放弃了机遇、放弃了未来。希望大家切实转变观念，统一思想、提高认识，上上下下都想到一起、干到一起，真正做到同频共振、同向共进。二、要在有效改革上坚定而为，推动改革上水平、快见效这次国资国企改革是市委、市政府着眼全市发展大局，作出的一次重大改革安排，事关长远，极为重要，必须稳中求进、章法有度、真刀真枪地坚决改、改到位，加快破解一些深层次体制机制障碍，改出一番新天地来。第一，要坚持强化“一个活力”推进改革。这里讲的活力，就是企业的市场活力。市场活力影响内生动力，决定企业生死。怎么激发市场活力呢？一要处理好政企关系。目前国企最大的问题就是政企关系不够清晰，有的国企甚至对政府有依赖思想，这导致企业最基本的经济功能没有充分发挥，这种发展模式，是不堪一击、不可持续的。政府在必要的时候，可以给企业提供一些资源支持，但更重要的还是靠市场机制发展壮大，这样才是有质量、有效益的发展。这次国企改革最核心的就是要按照市场化要求来推进，把“依靠政府但不能依赖政府”的特性树得更加鲜明，坚决避免行政化，进一步释放国企的内生动力。二要优化管理层级。适应市场化需要，聚焦主责主业，大力推动企业优化管理层—7—级，减少法人单位数量，缩短管理链条，原则上管理层级控制在三级以内，不能一件事搞一个公司、一件事搞一个部门、一件事搞一个领导小组。三要改进监管方式。建立以管资本为主的监管模式，动态调整权责清单，充分放权授权给企业，减少对企业微观生产经营活动的不必要审批。四要下沉资源力量。无论是新组建的企业，还是改组的企业，都要精兵简政，不能把人财物都集中到集团总部，切实、真实做强一线经营力量，能够下放的人财物、责权利一律下放，让听得见“炮声”的人作决策、办事情。各企业集团要结合实际，简约、科学设置集团内设机构，避免头重脚轻、又大又全、上下一般粗。当然，激发市场活力有许多工作要做，在企业工作的同志都知道发力点在哪里，关键是要下手改、做到知行合一。第二，要针对破解“五大问题”推进改革。刚才，我们分析了我市国有企业在制度层面存在的五大问题。这五大问题是共性问题，市里从总体上已经提出了解决方案和办法，但具体到每一个企业，各有特殊情况，要联系实际分析自身的问题，因地制宜、因企施策、因事定计。比如，xx工贸集团主责主业跨度较大，由城市服务转变为工业和贸易发展，需深入推进战略性重组和专业化整合。中力公司、三龙湾公司划到集团下作为二级企业，但不能一转了之、简单纳管，必须通过业务精准整合，与集团本体的战略、主业、经营深度融通，找准发展定位，实现互为衔接的一体化发展。又如，xx物资集—8—团要借鉴其他城市的好做法，优化调整主责主业，加大农副产品的投资布局，补齐我市城市治理、保障物资供应的短板。再如，xx医药集团、xx人才集团都是新组建的企业，从无到有，轻装上阵，新起的“炉灶”好做饭，要借鉴各类企业包括民营企业的成功经验，按照全新的理念、改革的办法搭建企业架构和经营机制。我们设立xx医药集团，目的是要助力生物医药新产业，助推医改新突破。只要把握好这个要求，就可以大胆去干，放开手脚开拓业务。同样，我们设立xx人才集团时，并非照搬其他城市的模式，其定位不只是人力资源服务，搞搞人才猎头、招聘，搞搞劳动、人事托管，而是要把业务伸展到科研平台建设、科技成果转化、科创园区运营等。第三，要紧扣提升“六大服务”推进改革。改革成败的重要标识，就是改革后的功能是否有提高，能否扮演好市场经济“领头雁”、创新发展“顶梁柱”的角色，衡量标准就是服务中心工作、服务城市安全、服务民生事业、服务产业体系、服务招商引资、服务人才发展是否真正到位、高效有力。过去，我市国资国企主要集中在公共领域，其他领域涉足较少，服务民生事业总体较好，而服务其他五个方面则不尽如人意，甚至是“苍白无力”，离发挥国有经济战略支撑作用差距很大。这次，我们统筹资源优化国有资本布局，以更名改组、重组改建、投资新设等形式，成立了八大市属企业集团，就是为了全面建齐补强国企六大服务能力。各企业都要聚焦功能定位，干好主责主业，充分展现国企该—9—有的“硬核”担当。比如：在服务产业体系上，要围绕我市“中部强核、东西两带、南北两圈”的产业布局，积极参与“十大创新引领型特色制造业园区”、“十大现代服务业产业集聚区”建设和企业上市倍增计划，稳妥有序开展产业投资、并购，在推动战新产业培育、产业园区建设运营、现代服务业发展等领域主动作为；在服务招商引资上，要助力改变政策招商、资源招商等传统模式，在推行“国资引领-项目落地一股权退出一循环发展”招商新模式中发挥关键牵引作用，实现以股