6SIGMA工作研讨

六西格玛工作开展研讨CYPR–六西格玛绿带和团队培训课程安排3月5日（上午）步骤一：六西格玛介绍步骤二：统计技术基础知识简介步骤三：定义3.1经营方案和项目规划3.2SIPOC过程路径图3.3VOC客户的呼声3月5日（下午）步骤四：测量4.1数据收集4.2抽样4.3量检具的R&R4.4数据中的形态4.5过程能力步骤五：6SIGMA项目演示六西格玛介绍YourBusinessPartnerinChina1987年，Motorola,通讯部CEOGeorgeFisher六西格玛的发展史1991年，Alliedsignal,CEOLarryBossidy2003年，ASIMCO,董事长兼CEOJackPerkowski1995年，GE,CEOJackWelch2001年，Caterpillar,CEOGlenA.Barton什么是6Sigma?为什么要推行6Sigma?如何推行6Sigma?目录“”希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“”减少变差和缺陷是6Sigma的宗旨…1LSLUSL均值一、什么是6Sigma?变差与缺陷过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。这是过程的呼声技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。这是客户的呼声过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄太早太迟与规范相比变差的分布太宽缺陷缺陷太早太迟减少变差6Sigma到底干什么？“6”从字面上理解为6倍的标准偏差“6”相当于缺陷率为3.4PPM，您可能不信“6”是我们从事6Sigma工作的终极目标6Sigma是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。6Sigma的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。6Sigma管理的表现形式：项目制6Sigma的主要思想提高绩效对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注无边界的合作1.提高绩效6Sigma项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）业务影响的类别缩短设备停机时间增加生产能力减少废品/返工降低材料成本；提高投资回报率缩短交货时间增加收入可能的改进潜在的影响减少库存减少库存的资本投入缩短投放市场时间因增加销售而增加收入•客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。•客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。2.对顾客真正的关注需求客户意见客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求•(要求=质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成CTQ举例：CTQ树状图需求驱动力CTQ笼统具体难以测量容易测量客户服务好知识面的销售代表回答正确不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复友好的销售代表人缘信誉好不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员快速反馈按客户要求的时间•非有不可的特点通常被视为理所当然•客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。•令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。Kano模式和VOC令人高兴非有不可高兴中立不满客户满意程度成就程度实现不存在高兴接受事实不高兴被低估数据能如何帮助你？3.由数据和事实驱动的管理数据向你展示真实情况您的组织依据数据决策程度如何？我们仅用经验，不使用数据是不是我们收集数据，但仅用于存档查问是不是我们将数据制成图表，贴在墙上是不是我们对数据仅作统计描述是不是如：我们用合格品率、一等品率、顾客投诉率等描述产品和服务的质量我们用数据作统计推断是不是如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析等）找到问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。6Sigma将帮助我们回答两个基本问题：—什么才是我真正需要的数据或信息？—我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？时间顺序图帮助将噪声和信号区别开来使趋势显而易见4045505560651357911131517192123252729313335373941过程有突然的波动4045505560651357911131517192123252729313335373941有4点与其它点显然不同频率图（直方图）–频率图利用不同值出现的频率，来显示数据的形状或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目标重量SKU1234的装满重量7月1日–7月7日装满重量出现次数案例分析供应商B和供应商A，哪个更好？供应商A40次交货-0.500.511.522.533.544.5供应商B40次交货自目标的天数供应商A和B延误交货时间图（共40次交货，每星期一次）–0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供应商A=供应商B在时间图中，供应商A似乎在快速提高其按时交货的能力。在频率图中，供应商B看起来远好于供应商A。控制图使用统计方法确定的控制界限，界限绘制在图上。0102030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按时间排序的结果图（类似时间图）。技术规范界限与控制界限的对照–规格界限•根据客户要求、管理要求或工程要求设置。•描述希望过程达到的目标。–控制界限•从数据计算得来。•描述过程可达到的目标。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL规格上限规格下限排列图–排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000变质金额($$)农产品肉奶制品面包店其它种类食品杂货店食物变质按部门分类1997年10月–12月3.对流程的关注•一切活动都以过程形式进行。–过程的质量决定产出的质量。作为过程来工作–适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。–宏观了解过程有助于：•确定项目的界线（起点和终点）；•说明去哪里收集数据。供应商产出投入过程客户理解过程为了更好地理解过程，您需要：–绘制过程流程图。–找出过程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。–确定周期时间并找出瓶颈。–寻找造成缺陷的错误或不足之处。SUPPLIERSInputsCUSTOMERSOutputsProcess4.无界线的合作领导黑带绿带小组成员黑带大师过程主管人整体过程A部门B部门C部门D部门•要使项目获得成功，有四种角色需要有人担任：–黑带/绿带–团队成员–黑带大师–领导或总负责人6Sigma…组织和文化变革的动力可计算的主动合作数据/事实为基础绩效6Sigma真正的优势在于文化转变。6Sigma过程管理提高现有的过程使它们的输出满足客户要求控制和管理横向职能的过程以满足经营目标设计满足客户需求的产品和工艺6Sigma的基本方法四、DMAIC路径图•DOE•回归•ANOVA•t-测试•过程分析A分析•规划•VOC•SIPOC•CE矩阵D定义•数据收集计划•量检具R&R•控制图•能力分析M测量•选择解决方案•风险分析•小试•策划I改进•QC图•文件化•监控C控制项目计划问题陈述目标商业案例范围成本效益预测里程碑VOC关键问题要求令人高兴的多一些就更好必须做到客户的呼声过程图制定项目计划包括项目描述，测量基准，经营结果，小组成员和进度表。运用适当的基准以制定一些初始目标。完成高水平的“现状”过程图，分析产出率以确定影响最大的步骤收集/展示数据验证客户需要和要求经营示例阐述为什么进行本项目很重要输出过程供客输入产出率:60%产出率：90%产出率:45%产出率:98%应商户定义DefineIPO输入测量过程输出测量根据CTQ和SIPOC图进行测量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗确定一些关键的测量FMEA量检具的R&R验证您的测量系统容量#123456检验员AB样品#第一次第二次l差值第一次第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0总计10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以图形方式演示数据来反映当前的波动和其它模式过程能力计算当前的工序能力和sigmaLSLUSLCp=0.4=2.7数据演示01000-1000102030UCLXLCLDBFACE其它数据收集计划操作定义和程序数据收集计划你想要回答什么问题？数据测量的类型数据类型如何进行测量相关条件抽样注释怎样/哪里您将如何确保一致性和稳定性？对于开始收集数据您有什么计划？如何演示您收集的数据？制定数据收集计划测量Measure测量测量分析AnalysisVANVA过程门进行详细的过程分析以确定问题因果图利用因果图展示关于原因您的观点回归分析通过统计的方法验证原因Chi-Squarec²Regressiont-testANOVAX1Y假设试验使用假设试验识别差异实验设计使用DOE和反应面的优化来量化关系。数据门222120191817161514131212345678910XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn使用多变量分析、分层及其它技术确定可能的原因。成本效益分析生成解决方案生成包括基准的解决方案并根据筛选标准选择最佳途径。ABCD4132对首选解决方案进行成本效益分析。风险评估使用FMEA确定与解决方案相关的风险并采取预防措施试行方案测试满载试验初始小规模试行解决方案并评估结果248610G13579ABCDFEJIHG实施策划制订全面的实施和更变管理的计划选择解决方案推荐解决方案涉及到重要的利益相关者。改进Improve控制Control=3.7Cp=1.4评估结果LSLUSL=2.7Cp=0.4根据改进重新计算过程能力和过程Sigma以及财务结果UCLLCL监控重新计算改进后的过程能力、过程sigma值和财务结果。对如何响应过程变化制定并部署计划。QC过程图BeforeAfterStep4changesimplemented}ImprovementTarget}RemainingGapGood}ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2A1A3A4过程更改管理学习推荐结果•••next关键要点文件化结果和总结关键要点。确定潜在的未来计划WorkInstructionsControl/CheckPointsResponsetoAbnormalityNotesCode#Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFixPermanentFixWhoFlowchart212ProductNameProcessNameProcessCode#DateofIssue:Issuedby:Approvedby:RevisionDateReasonSignature1合格性、确认和重新确认。文件化和标准化将新的过程归档、同时使用培训手册和其它工具以确保标准化。TrainingCurriculumTrainingManualFilltohere将改进后的过程交给过程负责人结束减少过程变差缺陷概率为3.4DPMO提高公司绩效以数据为导向、事实为依据的决策过程关注客户注