6Sigma绿带基础

版本2.02单元2.0欢迎参加绿带培训课程选择北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。3单元2.0参训人员选择参训人员是各部门领导制定的。北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。绿带资格是未来人员升迁的指标之一。4单元2.0培训时间培训时长地点培训内容2012年9月2012/9/26下午2:30-4:001.5小时培训中心6Sigma概述2012年10月2012/10/16下午2:30-4:302小时培训中心定义和测量阶段培训+字母游戏2012/10/26下午2:30-4:001.5小时培训中心工业工程培训2012年11月2012/11/14下午2:30-4:301.5小时培训中心分析阶段培训+字母游戏2012/11/21下午2:30-4:302小时培训中心项目管理培训2012年12月2012/12/19下午2:00-4:302小时培训中心改善和控制阶段培训+字母游戏2012/12/26下午2:30-4:001.5小时培训中心精益生产培训2013年1月2013/1/9下午2:30-4:302小时培训中心Kaizen培训+考试2013/1/23下午2:00-4:302.5小时培训中心绿带报告展示及绿带证书颁发培训计划5单元2.0部门人员数量参加人员姓名财务部1谢振魁人事部1李艳峰综合办2王泽东，王健外协部2苗贵、苏辉质检部4陈云，孙强、周磊，郝佳丽技术部4冀旭，姚作君，张岩，郑金康设备部1王彦平热处理分厂2吴宁，焦树成砂二1陈伟砂一3常永明、宋美新、胡刚精一2黄贵军、冯云恒精二2王志华、程增义精三1李东海销售4张小楠，白天明，孟晓达，孙键采购2常志烁，付广文机加2罗宏、孟凡亮参加人员6单元2.0培训纪律不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。7单元2.0什么是6Sigma......8单元2.0Sigma的含义是希腊字母。是统计学记述接近平均值的标准偏差。（StandardDeviation)或变化（Variation）或定义为事件发生的可能性。是表示工序能力的统计单位，测定的Sigma跟DPU（单位缺陷，DefectPerUnit),PPM等一起出现。可以说以拥有高值的工序，具备不良率低的工序能力。值越大品质费用越少，周期越短。9单元2.06sigma是用来经营一项生意的战略。6sigma是各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。6sigma是一系列的过程,它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。6sigma由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。6sigma是用来解决问题和消除偏差的工具、也是一种企业文化。6sigma是一个多面体有多种涵义；1.质量标准2.基准3.设想4.方法5.工具6.价值7.基本原理8.目标6Sigma是基于数据的方法论。6Sigma的含义10单元2.0最香甜的果实-全系统设计大部分的果实-Process特性化/最佳化下部的果实-QC7tool掉在地上的果实-仅依靠直接检查σ-水平PPM63.4523346,210366,8072308,537缺陷的机会工序能力Sigma水平越高,其缺陷以指数形式减少6Sigma概念11单元2.06Sigma的概念3sigma水平的公司6Sigma水平的公司o每年有8182次药品调剂失误o每年护士或医生的失误造成新生儿死亡6136名o每月有18分钟喝污染的食用水o每周有18分钟不能提供电话服务o3天飞机发生2次着陆失误o每周发生205次外科手术事故o每小时遗失8182封邮件o25年有1次药品调剂失误o100年护士或医生的失误造成新生儿死亡3名o16年只有1秒钟喝污染的食用水o100年有6秒钟不能提供电话服务o美国所有航空公司10年发生1次飞机着陆失误o20年发生1次外科手术事故o每年遗失35封邮件品质革新Team1312单元2.06Sigma的目标6Sigma目标是在每一件事情中透过达成6sigma各表现的层次，为顾客提供世界级品质水平的产品，从而使顾客感到满意。13单元2.0•定义目标，指导一致性，获得结果•领导改革•专职或外部顾问•促进问题的解决•培训并指导黑带和6Sigma绿带•专职•促进问题的解决•培训并指导项目组•参与黑带项目组•兼职项目•验证项目的财务影响•专职（或专注于小规模的机构）•实施指导•制定业务推广计划•支持黑带和项目发起人•可以是项目发起人•保持并发挥收益公司推广倡导者项目发起人主黑带流程负责人财务代表执行长官/管理层绿带黑带•了解目标•在其工作领域应用概念全体职员黄带•贡献者•项目兼职6Sigma组织机构•项目负责人•实施解决方案•黑带管理人14单元2.0卡特彼勒的６SigmaDMAIC按６Sigma的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按６Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂流程管理清晰一致承诺15单元2.0改善流程：DMAIC定义机会衡量表现分析机会改善表现控制表现定义项目的“当前”和“将来”机会衡量现有流程的表现分析问题以发现根本原因改善......发现潜在的解决方案并着手实施控制表现以继续取得更高成果16单元2.0创新流程：DMEDI定义机会衡量顾客需要探索设计概念制定详细的设计实施详细的设计定义项目的范围、目的、资源和局限衡量......客户的关键要求，使用VOC、VOB和质量功能推广来定义客户的需要探索......形成设计概念并进行高层级的设计制定详细的产品或服务设计并控制计划开展试点工程来检验设计，进而扩大到全面实施17单元2.0商业问题分析/统计问题分析/统计解决方法商业解决方法ICMDA总体情况我们在何处?我们为何在此?6Sigma解决商业问题的方法版本2.0DMAIC方法支持DMAIC流程19单元2.01.0定义机会2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现目的主要活动潜在的工具和方法主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。•项目章程•行动计划•流程图•速赢机会•客户关键要求•已有准备的团队•验证/发现业务机会•验证/制定项目章程•确定并绘制流程图•确定速赢和完善流程•将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）•制定团队指导方针和基本规定20单元2.01.0定义问题2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现•目标是什么？•我们确定这对我们的公司很重要吗？•成功完成该项目能为我们带来什么效益？•如何衡量效益？•我们有多少时间？•团队将包括谁？•客户是谁？他们的期望是什么？•我们的流程目前表现如何？相关问题21单元2.0目的主要活动潜在的工具和方法主要成果1.0定义机会2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。了解6Sigma的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。•输入、流程和产出指标•操作定义•数据收集形式和计划•基线表现•高产出的团队环境•确定输入、流程和产出指标•拟定操作定义和衡量计划•绘制数据图并分析数据•确定是否存在特殊原因•确定Sigma的表现•收集其他基线表现数据2322单元2.01.0定义机会2.0衡量表现问题3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现相关问题•驱动表现的关键输入有哪些？驱动重要产出的是什么？•我们目前的流程在多大程度上满足了客户关键要求？•我们的流程的变动有多大？•变动中有多少是由于测量系统所导致的？•表现如何随着时间而变化？•目前的流程稳定吗？受控制吗？23单元2.01.0定义机会目的主要活动潜在的工具和方法主要成果2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题。确定并验证根本原因，确保消除”真正“的根本原因以解决团队的焦点问题。•数据分析•流程图•验证根本原因•问题陈述•对流程分层•对数据分层并确定具体问题•提出问题陈述•确定根本原因•设计根本原因确认分析•验证根本原因•提高团队创造性并防止人云亦云的思维假设检验回归模型方差分析（ANOVA）Shainin多变量图客户生产厂家35455565产品类型订货平均天数123客户类型24单元2.01.0定义机会2.0衡量表现3.0分析机会问题4.0改善表现5.0控制表现•糟糕的流程表现的潜在根本原因是什么？•团队应当聚焦于哪些潜在根本原因？•我们目前的流程在哪些方面无法满足关键客户的要求？•我们流程中潜在变动的原因是什么？哪些又是导致总体变动的主要原因？•我们流程中的哪些输入对期望获得的结果最具影响？哪些输入影响我们目标的实现程度？哪些输入影响我们结果的精确度？哪些输入对期望的结果影响很小？相关问题25单元2.01.0定义机会2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现问题5.0控制表现•怎样结合流程输入和流程控制才能持续地获得期望的流程产出？•我们如何才能制定出一个充满活力的、最不受流程环境所固有的“噪音”影响的流程？相关问题26单元2.0目的主要活动潜在的工具和方法主要成果1.0定义机会2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果。了解如何普及学到的经验教训，确定重复应用和标准化机会/流程，以及拟定相关计划。•流程控制系统•标准和步骤•培训•团队评价•改变实施计划•潜在问题分析•试点和方案结果•成功案例•经过培训的员工•重复应用的机会•标准化机会•计划的年度效益•移交给流程负责人•拟定和实施试点计划和方案•验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善•确定是否需要补充方案以达到目的•确定和提出重复应用和标准化机会•在日常工作流程中结合方案并加以管理•结合学到的经验教训•确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划26版本2.0DMEDI和流程28单元2.01.0定义2.0衡量3.0探索4.0开发5.0实施目的主要活动潜在工具和方法主要成果•起草项目章程•产品／服务概念•问题／目标陈述•项目范围定义•拟定产品／服务计划•项目计划•团队和设计资源•设计控制•沟通和改革管理计划•组成项目关联者评审团队•提出商业意义•提出机会陈述•提出目标陈述•提出项目范围•拟定多代计划•拟定项目计划•提出初步项目章程•确定团队成员和支持资源•拟定沟通和改革管理计划•了解定义的目的和产出•为项目准备章程•拟定多代产品/服务计划•拟定项目计划以便管理项目范围内和范围外工具组织结构增加人员范围内范围外新IS平台范围外确定任务名称1确定客户2确定需要3确定CCR4评审5发展概念6高层次设计7能力8设计评审9发展细节10模拟11成本分析12设计评审13采购14实施9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目范围项目包括TireFlator产品/交付平台设计以及生产和物流配送流程设计。该产品的第一代是针对客车、轻型卡车和运动型多用途车目标陈述取得市场30%的份额（第1年）产品售价4美元最小ROI：15%机会陈述美国和加拿大的“老龄化”提供了开发和推销一种产品的机会，这种产品允许司机很容易密封和重新给破裂的轮胎充气（而不用自己换胎）今后10年内65岁以上的人口会以年12%的速度增加。商业意义用于密封漏胎和给瘪胎重新充气的便携和易于存放的装置初步客户：客车司机初步需要：在有条件彻底修复瘪胎前，瘪胎能得以迅速、方便地恢复并能使用的方法。市场：5000万辆汽车（美国、加拿大）潜在收入：6000万美元4月、5月、6月、7月、8月、9月时间行动项目计划分布E.Philips工程部S.Adams生产工程师R.Norris营销部B.灯化学P.自由地黑带E.项目关联者主黑带H.Dunn倡导