改善活动とIE 东京大学経済学部

第10回：改善活動とIE（IndustrialEngineering）東京大学経済学部藤本隆宏経営管理「‡：このマークが付してある著作物は、第三者が有する著作物ですので、同著作物の再使用、同著作物の二次的著作物の創作等については、著作権者より直接使用許諾を得る必要があります。」生産性向上の方策（１）労務管理的アプローチ（２）工学的なアプローチ固有技術（機械工学、化学工学など）ＩＥ＝生産プロセス全体の効率化狭義のＩＥテーラーの時間研究、作業測定；ギルブレスの動作研究、方法研究などを継承生産設備・機械はブラックボックス。人間の作業は細部まで分析評価。「生産管理部」①工程分析（プロセスフローチャートの分析：既述）②連合作業分析（人と機械、人と人などの連携）③動作研究（要素作業分析、両手作業分析、微動作分析など）④時間研究（ストップウォッチを使った作業時間の測定）⑤稼働分析（作業時間を主体作業、付随作業、余裕などに分類）工程･作業・動作の階層とIE手法注：動作の記号は、Gilbrethが考案したもので、「サーブリグ記号」と呼ばれる。工程作業要素作業動作車両組立工程車体溶接工程ステアリング取付け作業ドア取付け作業工具を取りにいく工具でボルト締めする探す選ぶ掴むから手工程分析連合作業分析要素作業分析微動作分析工程分析（１）プロセス・フロー・ダイアグラムフイルム原料設量投入加熱押出延伸表面処理巻取り厚み測定幅カット紙管へ巻取り外面検査包装荷造り組立ダンボール切折り紙管フィルム製造工程のプロセス・フロー・ダイアグラム(フロー・チャート）‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年工程分析(2)レイアウトとフロー・ダイヤグラムレイアウトの改善とモノの動線のシンプル化‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年工程分析(3)ストリング・ダイヤグラム(糸引き流れ線図）きわめて流れ線の多い精紡室とワインダー室が離れているのは問題。要改善‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年工程分析(4)加工経路図ここは近接にすべし‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年連合作業分析プリント機の段取替え時間短縮予備枠に投資→枠洗浄・乾燥時間を停台時間から分離（内段取の外段取化）‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年動作研究(1)要素作業分析１００分の１分単位‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年動作研究(2)両手作業分析右手と左手を同時に使う工夫袋入れの動作の工夫‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年動作研究(3)微動作分析ワインダー糸替え・糸結び作業の微動作分析（よりよい動作への改善）‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年動作研究(4)サーブリグ記号（Gilbreth）微動作を記号で表す‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年時間研究ストップウォッチを持っての現場作業の時間計測は必須‡‡桑田秀夫『生産管理概論』日刊工業新聞社1998年作業改善（カイゼン）ボトムアップ型⇔トップダウン型現場参加型⇔専門スタッフ主導型カイゼンは、「全社的ＩＥ」である。今井著｢カイゼン」問題発見ＩＥにおける改善案作成の標準的手順工程分析、作業分析、動作分析、その他作業経済の原則、動作経済の原則、他師岡孝次『ＩＥの手ほどき』日本経済新聞社をもとに筆者作成。資料：師岡孝次『ＩＥの手ほどき（日経文庫）』日本経済新聞社1979年現状分析改善原則の適用改善案の作成改善のステップ・・・改善は「問題解決」（problemsolving）のプロセス目標設定→Plan→現状測定→↓→問題点（目標ー現状）発見→↓→原因追究→↓→改善の代替案作成→↓→代替案比較評価→↓→改善案決定→↓→実施→Do→成果フィードバックCheck→是正ActionＰＤＣＡサイクルPlan（計画）↓Do（実施）↓Check（成果確認）↓Action（是正行動）「古典的管理論」との共通性（ファヨール、ガーリック、アーウィックなど）管理と改善（１）現状維持的管理（statusquocontrol）＝標準を固定；許容範囲を設定；乖離を分析；是正行動（２）改善（improvement）＝目標の上方修正；標準の改訂注意：改善は、標準の否定、標準の不在ではない。「標準のないところに改善はない」（今井『カイゼン』）管理と改善概念図「インクリメンタル・イノベーション」としての作業改善（１）インクリメンタル・イノベーション小刻みな積み重ね革新。塵も積もれば・・・（２）ラディカル・イノベーション：根本的な変更。一発逆転ねらいしかし、投資リスクや混乱もともなう長期的には、両方の組織能力が必要。トヨタ自動車における標準の改訂（DemocraticTaylorism）（１）作業標準は、ＩＥ専門家ではなく、現場のグループリーダー（組長）が作成。（２）グループリーダー（組長）は、ベテランの元熟練作業者。（３）グループリーダー（組長）は、労働組合員でもある（４）新作業標準の確定前に、組長自身が実際にやってみせる。（５）新しい作業標準は文書化（標準作業票、作業指導書など）（６）頻繁に標準を改訂する。トヨタの作業標準（１）門田安弘『トヨタの現場管理』日本能率協会‡トヨタの作業標準（２）門田安弘『トヨタの現場管理』日本能率協会‡トヨタの作業標準（３）U字ラインヒトは巡回」門田安弘『トヨタの現場管理』日本能率協会‡提案制度と小集団活動改善提案制度：主に個人の提案を継続的に募集・審査・表彰・実施小集団活動：（QCサークル、ZD活動、JK、提案グループなど）そのねらいは・・・（１）動機付け（motivation）、士気高揚（morale）（２）生産性向上・品質向上その主役は？現場作業者vs.現場管理層（グループリーダー、チームリーダー等）例：岩屋磁器のQCサークルじっくり取り組むトヨタのQCサークル部門･工場推進委員会QCサークル活動推進委員会工場長工場･部門の職制組織世話人部長副世話人課長アドバイザー工長サブアドバイザー組長サークルリーダー班長作業者テーマリーダーサークルメンバーQCサークルQCサイクルの構成と、その職制組織との関係実は、かなり階層的‡門田安弘『トヨタシステム』講談社1989年生産性改善の目のつけどころ（定石）ECRS（欧米流・分析的）Eliminate（ムダな作業を省略）Combine（他の作業と統合）Rearrange（作業の順序・場所・担当者を変える）Simplify（作業の簡素化）５W１H（Who,What,When,Where,Why&How)５つのWhy（大野耐一）７つのムダ（大野耐一）一、つくりすぎのムダ二、手待ちのムダ三、運搬のムダ四、加工そのもののムダ五、在庫のムダ六、動作のムダ七、不良をつくるムダ７つのムダ(大野耐一）関根憲一『実践トヨタカンバン方式』日刊工業新聞社（p.24）‡正味作業時間比率アップによる生産性向上稼働分析：「標準時間」を分解→価値を生み出していない時間（ムダ、付随作業など）を洗い出す。・ムダ→省く・付随作業→工夫をして時間短縮この結果、正味作業時間の比率をアップし、生産性向上作業者の動きムダ作業正味作業付加価値のない作業すぐに省けるもの•手持ち•意味のない運搬•中間製品の積み重ね•持ちかえ•運搬の２度手間いまの作業条件の下では，やらなくてならないもの•部品を取りに行く•外注部品の包装をとく•大きなパレットから部品を小出しに取り出す•押切りボタンの操作トヨタの稼動分析門田安弘『トヨタの現場管理』日本能率協会(p.179)‡正味作業時間比率の向上‡関根憲一『実践トヨタカンバン方式』日刊工業新聞社（p.103図5.5）改善と生産性向上(西川化成の例)‡関根憲一『実践トヨタカンバン方式』日刊工業新聞社（p.102図5.4）作業改善の事例設備にはりついた４人作業→Ｕ字ラインで１人作業〔コンベアに投資）‡‡‡関根憲一・岩崎澄男・新井啓介『組立人員1/2化』日刊工業新聞社1988年作業改善の事例機能別レイアウトを再編成（工程ばらし）製品別のＵ字ライン化生産性↑仕掛品在庫↓工程内不良率↓生産リードタイム↓‡関根憲一・岩崎澄男・新井啓介『組立人員1/2化』日刊工業新聞社1988年（時間労働生産性）＝１日当たり延べ実労働時間１日当たり生産台数＝１日当たり延べ正味作業時間１日当たり生産台数１日当たり延べ正味作業時間１日当たり延べ実労働時間÷（情報転写のスピード）（情報転写の密度）＝１台当たり総正味作業時間÷平均正味作業時間比率１台当たり所要工数生産性と正味作業時間（密度アプローチとスピードアプローチ）ジャストインタイム（ＪＩＴ）と問題の顕在化ＪＩＴ＝仕掛在庫の削減（必要なものを必要な時に必要なだけ生産）そのねらいは・・・（１）在庫コスト（金利など）節約・・・初級（２）生産問題（ムダ）の顕在化・・・中級（３）問題意識の全社徹底・・・上級背水の陣（ムダが顕在化してしまうシステム）工程改善が先（流れを作る）→それから個々の作業改善在庫ゼロなら改善後ところが必要量４８０コ／日８H／日操業３台ゼロ８スポットずつゼロあり溶接(24ヵ所スポット）塗装６０″４０″サイクル２０″アイドル(手待ち）5秒／スポットのスピード２台１２スポットずつ６０″サイクル６０″３台４０″サイクルアイドルなし１Hに３０ずつふえていく（360÷40）－（360÷60）＝30在庫がふえていく改善はすすまず！改善はすすまず！生産性の向上（「省人化」）改善活動問題の顕在化在庫水準の昀小化カンバン方式カンバン方式と生産性向上の関係小集団活動制度‡門田安弘『トヨタシステム』講談社1989年多能工と省人化による生産性向上多能工化（multi-skilltraining）＝職場内の多様な作業をこなす潜在能力多工程持ち（multi-taskassignment）＝実際に１サイクル内の仕事を多様化する省人化＝一人単位で生産ラインから人を減らし、生産性向上少人化＝生産量の増減に合わせて作業者数を柔軟に増減多台持ちの例多台持ち・多工程ちの例歩行時間がムダＵ字１２３４５１２３４５１２３４５0.90.70.80.90.80.81.0手待ち0.80.80.80.81.01.01.00サイクルタイム「省人化」の考え方（機械加工ラインの例）a.現状（手待ちに時間にばらつき）b.手待ち時間の均等配分案c.「省人化」の考え方（人数を一人削減）作業者（工程）作業者（工程）作業者（工程）＝各作業者の正味作業時間。門田安弘『新トヨタシステム』講談社などを参考に筆者作成「少人化」需要変動に適応するために、各工程の作業者数を弾力的に変化させること各作業者の仕事の範囲を拡大または縮小させること連結U型ラインのレイアウトジョブローテーション「少人化」を実現するための諸要素「省人化」工程の作業者数を減少させること多能工標準作業組合わせ票の改定工程の改善作業改善機械の改善(自動化）少人化‡門田安弘『トヨタシステム』講談社1989年労働密度と労働強化労働の密度：実労働時間に占める正味作業時間の比率を上昇させること（生産性向上）は、労働強化か？「ムダ、ムラ、ムリの排除」・・・ムダは排除するが、ムリな作業設計はしない？あくまで「現場・現物」で確認する必要がある。（理論やイデオロギーではなく）