6Sigma风暴教材

漩涡全球的风暴6Sigma六西格玛风暴漩涡全球的风暴6Sigma课程目的:精解六西格玛管理法理论基础进一步深化理解各工具的使用六西格玛的执行与实施树立起开展六西格玛的战略理念走向六西格玛黑带大师的必经之路漩涡全球的风暴6Sigma课程内容:大洋彼岸刮来的管理风暴21世纪是质量的世纪6σ管理的关注点六西格玛定义和测量六西格玛分析工具六西格玛控制阶段六西格玛的六步法DMAIC模式6σ团队的组建与培训如何实施6σ战略6σ实施案例漩涡全球的风暴6Sigma大洋彼岸刮来的管理风暴篇漩涡全球的风暴6Sigma高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本高质量低成本产品利润最大化漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理的孕育克劳斯比的“零缺陷”理论质量管理在全球展开ISO9000族认证风靡全球顾客满意度开始成为企业的追求目标6σ管理的风暴已经刮起菲利普·克劳斯比(1926—2001)漩涡全球的风暴6Sigma6σ的起源与背景20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中美国公司的产品质量无法与日本公司竞争20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产1987年摩托罗拉创立了6σ质量管理美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生漩涡全球的风暴6Sigma6σ在摩托罗拉摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到6σ标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施6σ方法的1987年到1997年，取得了以下变化：销售额增长5倍，利润每年增加20%实施6方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21.3%漩涡全球的风暴6Sigma摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward漩涡全球的风暴6Sigma6σ在通用电气GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-----6σ管理策略漩涡全球的风暴6Sigma6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。杰克·韦尔奇1999年4月漩涡全球的风暴6Sigma通用电气为什么选择6σ通用电气要持续发展质量问题导致客户满意度降低漩涡全球的风暴6Sigma6σ可获得客户和投资商的同时满意6σ方法不仅治标而且治本GE为什么选择6σ?漩涡全球的风暴6Sigma客户满意度价格产品或流程的质量交付期GE为什么选择6σ?漩涡全球的风暴6Sigma1234567891011121314韦尔奇掌控通用电气20年14件大事漩涡全球的风暴6Sigma通用电气用于6σ的投资与收益的比较051015202519961997199819992000投入收益单位：亿美元漩涡全球的风暴6Sigma6σ在世界级公司实施6σ的部分世界级公司:得州仪器TexasInstruments-1988ABBAseaBrownBoveri-1993霍尼韦尔Honeywell-1994通用电气GeneralElectric-1995柯达Kodak-1995西屋Westinghouse-1996西门子Siemens-1997诺基亚Nokia-1997索尼Sony-1997东芝Toshiba三星Samsung6σ风暴已由GE的引擎发动漩涡全球的风暴6Sigma6σ在中国6σ管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解6σ6σ管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6σ管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6σ管理战略漩涡全球的风暴6Sigma6σ在中国6σ管理的风暴已刮到中国TQC的阴影6σ在中国人民大学6σ在中国上海的SAC6σ在联想6σ在春兰6σ在深圳……漩涡全球的风暴6Sigma小组讨论在中国企业开展6σ的困难是什么？漩涡全球的风暴6Sigma21世纪是质量的世纪篇20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪是“质量的世纪”!漩涡全球的风暴6Sigma质量管理发展的历程质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ1900193019501990漩涡全球的风暴6Sigma朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进漩涡全球的风暴6Sigma质量管理八项原则的运用以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系漩涡全球的风暴6Sigma全面质量管理在日本全面质量管理在日本得到创新和发展全面质量管理使日本成为世界第二经济强国日本全面质量管理的十个特征从TQC（TotalQualityControl）到TQM（TotalQualityManagement）漩涡全球的风暴6Sigma如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？6σ假定?漩涡全球的风暴6Sigma6σ假定?如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？漩涡全球的风暴6Sigma6σ假定?据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？漩涡全球的风暴6Sigma哥伦比亚号再次给人们发出警告女教师麦考利夫挑战者号爆炸的瞬间哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体七名宇航员合影漩涡全球的风暴6Sigma什么是6σ？σ-是描术过程参数的平均值的分布或离散程度漩涡全球的风暴6Sigma6σ的涵义就6σ而言,共同的测量指引是“每单位的缺陷数”.单位代表很多东西,如:组件,原材料,时间段,产品等.σ值越高,过程不良品率越低,σ值越低,过程不良品率越低,当σ值增大时,成本降低.过程周期缩短,客户满意度提高.漩涡全球的风暴6SigmaSigmaPPM通过率不良状况23085769.19%36687093.32%减少约5倍4621099.38%减少约11倍523399.9767%减少约26倍63.499.99966%减少约68倍Sigma和PPM&通过率的对应关系漩涡全球的风暴6Sigma质量与成本的关系是什么？质量成本特性曲线基本模型质量成本总质量成本质量水平故障成本预防/鉴定成本漩涡全球的风暴6Sigma质量成本（COPQ）的构成预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用+++漩涡全球的风暴6Sigma质量成本率的计算失误成本（内+外）预防成本率=预防成本质量成本鉴定成本率=鉴定成本质量成本失误成本率=质量成本漩涡全球的风暴6Sigma质量与成本的传统认识缺陷率曲线成本曲线成本与质量的最佳水平缺陷率1σ2σ3σ4σ5σ6σ成本漩涡全球的风暴6Sigma1σ2σ3σ4σ5σ6σ缺陷率成本质量与成本的新认识缺陷率曲线5σ成本曲线4σ成本曲线6σ成本曲线漩涡全球的风暴6SigmaPPMσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占收入的%低质量成本与σ水平的关系漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理与TQMTQM注重局部改进，缺乏对整体流程的关注TQM把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够TQM缺乏清晰的目标TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念TQM缺乏跨部门的有力合作漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理与TQM6σ强调对关键业务流程的突破性的改进6σ的开展依赖于高层领导的高度重视6σ质量水准是一个明确的、雄心勃勃的诱人目标6σ管理强调顾客驱动6σ管理充分体现跨部门的团队协作漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理与TQM6σ关注于产生结果的关键因素6σ强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的6σ依赖于严谨的统计技术和方法的应用6σ围绕客户之声（VOC），注重客户满意度的提高6σ强调全员参与6σ是一种由顾客驱动的管理漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理与ISO9000通过了ISO9000族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙？ISO9000认证不能代替TQM，更不能替代6σ通过了ISO9000认证为实施6σ打下了基础6σ管理为企业精细化管理提供了具体方法漩涡全球的风暴6Sigma练习试分析质量水平与成本之间的关系。试讨论6σ管理与TQM及ISO9000认证的异同。某产品由10个零部件组成，要求产品的可靠性达到99.99%。那么组成这个产品的每个零部件的可靠性应该达到多大？漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理的关注点篇漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理涉及的三个领域减少缺陷提高顾客满意度缩短运转周期三个领域漩涡全球的风暴6Sigma提高顾客满意度企业的追求目标——关注顾客，追求社会责任感在我国，企业家还理直气壮地高喊，我办企业就是为了追求最大利润的时候，发达资本主义国家的公司已把企业的目标放在了超越顾客期望，追求社会责任感上。漩涡全球的风暴6Sigma减少缺陷缺陷：凡是顾客不满意的东西就是缺陷生产制造业的缺陷非生产制造业的缺陷减少缺陷质量水准的提高市场份额的扩大意味着顾客满意度的提高漩涡全球的风暴6Sigma缩短运转周期33%25%18%12%7%3%0%5%10%15%20%25%30%35%123456利润降低率推迟面市的代价漩涡全球的风暴6Sigma6σ管理关注的六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败漩涡全球的风暴6Sigma真正关注顾客不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针漩涡全球的风暴6Sigma预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯漩涡全球的风暴6Sigma无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂6σ管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境漩涡全球的风暴6Sigma追求完美但容忍失败6σ质量目标是一个近乎完美的目标6σ管理是一套不懈追求完美的管理模式6σ管理同时又是讲究人性化的管理6σ管理激励创新，但容忍失败漩涡全球的风暴6Sigma以数据和事实驱动管理以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低漩涡全球的风暴6Sigma流程改进为成功的关键一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。以流程的改进为精细化管理的突破点.6σ管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进.一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。漩涡全球的风暴6Sigma练习如何看待商家利益与顾客利益的统一思想？试举例有哪些公司从6σ管理得到了好处？讨论缩短运转周期的意义。你了解6σ管理关注的六个主题吗？漩涡全球的风暴6Sigma六西格玛定义和测量篇漩涡全球的风暴6Sigma计算σ水平的意义为什么要测量σ水平明确当前的起点确立欲达的目标质量时间缺陷率时间起点目标起点目标漩涡全球的风暴6Sigma优秀的生产能力μ-6σ6σLSLUSL合格品优秀的生产能力缺陷或次品率缺陷或次品率6σ的流程能力3.4ppm漩涡全球的风暴6Sigma低劣的生产能力LSLUSL6σ管理目的就是提高流程生产