生产运作战略与IE工程

第一部分生产运营战略Production&OperationStrategy主讲:[e-mail]137-2358-9126管理,企业战略,生产运营管理之定义1.管理的定义是决策未来,监控过程,关注结果.2.企业战略：以企业未来为主导,为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略.3.生产运营管理是关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。生产运营系统1.设计：包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计等。2.运行：主要解决如何适应市场的变化、按用户的需求输出合格产品和提供满意服务。包括生产计划、组织和控制（订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等）。3.改进：设施的维修与可靠性管理、系统的不断改进和先进生产方式、管理模式的采用。生产运营战略生产运营战略是企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。生产运营战略的内容1.产品选择2.生产能力需求计划3.工厂设施4.技术水平5.协作化水平6.劳动力计划7.质量管理8.生产计划与物料控制9.生产组织企业战略体系图总体战略公司战略子/分公司战略事业部战略层次职能战略人力资源战略生产与运作战略财务战略营销战略R&D战略.....生产与运作战略体系逻辑结构图战略要素与竞争要素工艺战略选址战略布局战略人力资源战略采购与准备生产战略库存策略生产进度策略维护与可靠性保证策略产品战略生产组织形式战略系统设计系统运行与控制战略决策运行决策主战略子战略基本竞争战略战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位差异化总成本领先专注化全产业范围特定细分市场战略目标决策，做正确的事和生产能销售出去的产品企业经营成败的关键在于决策正确地做正确的事。生产出能销售出去的产品，而不是销售能生产的产品。我们关心什么？可成长性：获得能力资源配置：营运能力企业风险：偿债能力什么是关键？企业经营的本质即在于赢利利润(亏损)=收入-成本(费用)利润代表一个公司可持续成长的能力资源掌控与资源配置的原则资本使用者资本提供者短期负债长期负债股东权益短期资产长期资产营运能力长期融资配置长期资产短期融资配置短期资产如何增加利润—开源（营销管理，研发管理）销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用如何增加利润—节流（专业管理，运作管理）销售净利润税金利息折旧直接成本费用销售净利润税金利息折旧直接成本费用运营活动运营是企业创造价值的主要环节企业的运营职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上：质量、时间、价格、服务生产与运作管理系统管理用户输入:人力/物料/资金/信息变换:制造作业/服务作业产出:最终产品/服务/废弃物供应商企业的生产运营活动投入人力物料设备技术信息能源土地13245变换过程(增值过程)产出产品服务购入东西支出售出取得收入投入人力物料设备技术信息能源土地如何经济、有效地获取、组合和使用不同形态的资源要素？13245产出产品服务由此提出运营管理的基本问题?如何有效地计划、组织与控制变换过程？产出的质量、成本、时间如何保证？产品和服务之间如何组合？不同品种之间如何组合？供产销：价值链观点生产计划应当“以销定产”原产材料采购应当“以产定购”新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送新产品开发战略营销战略运营战略（供应链战略）经营战略供应链管理的基本概念供应商的供应商供应商企业采购-加工装配-分销配送经销商零售商最终用户增值物流资金流、信息流注目三个关键流程供应商的供应商供应商企业采购-加工装配-分销配送经销商零售商最终用户采购与供应商管理运营流程管理分销配送管理通过排除浪费实现运营流程的连贯性高水位（库存、在制品）掩盖了石头（问题）水位（库存、在制品）降低，石头（问题）露出多品种化产品缺陷设备故障效率低下运营流程管理企业的经营过程由一系列的业务流程所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节----瓶颈环节（木桶理论中最短的木板）速度的实现取决于流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高管理者可能击中了每一“音符”，但却弹奏不出一曲完整的“曲子”。生产与运作管理的发展过程18世纪（亚当·斯密认为：分工能够提高生产效率）：人们最为关注的是生产操作方面的研究，如动作研究和时间研究、工序划分和任务安排，属于典型的制造管理，其关注的焦点是“投入变换产出”。1930~1956，泰罗的科学管理方法得到了普遍的推广与应用，定量决策方法日益成熟，以经济效益为重点，关注的焦点是生产过程的计划、组织、实施和控制（管理的基本职能）。20世纪60年代，MRP和MRPII相继被广泛应用，标志着生产管理科学进入成熟阶段。生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标可以概括为“五适宜”、“三提高”五适宜：提供适时、适品、适价、适地、适质（适量）的产品和服务达到提高顾客满意度、提高竞争力、提高经济效益生产运作管理的定义及层次生产与运作管理是企业生产系统战略决策的设计、运行、维护和改进的管理过程。根据其内容框架和职能范围，分为以下四层：1.生产与运作系统的战略决策2.生产与运作系统的设计3.生产与运作系统的运行与控制4.生产与运作系统的维护与改进生产与运作管理的意义企业价值链上的主要环节：为企业创造价值、服务社会和获取利润。企业主要通过生产与运作来实现企业在人、财、物的流动过程中价值的增值。企业市场链的主体职能之一：生产运作、市场营销、财务会计、技术管理、人力资源管理构成企业核心竞争力的关键生产类型按生产性质：物质生产型（制造业）和劳动服务型（服务业）按生产工艺特性：加工装配式（离散型）和流程式（连续型）按品种和产量：单件小批生产、成批生产、大量大批生产按组织生产的特点分:备货型生产、订货型生产订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制这些都是谁在控制?这些都是谁在协调?销售计划\采购计划\生产计划是否按计划进行和协调一致?第二部分工业工程(IndustrialEngineering)IE定义IE是对人、机、料、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。“设计”是指制订新的系统。“改善”是指把原有的系统修改得更完善更适合。“设置”是指将“设计”或“改善”的系统，导入企业运作体系，并能够稳固的发挥。简单地说，IE是在尽量不增加劳动力的情况下，使生产力提升，成本降低的技术和科学。工业工程的发展历程发展阶段时段时期120世纪初至30年代中期科学管理时代220世纪30年代至40年代中期工业工程初始320世纪40年代中至70年代运筹学渗入420世纪70年代至今工业工程与系统工程工业工程的目标和任务工业工程的目标是使生产系统投入的要素得到合理配置和有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。工业工程的主要任务是设计生产系统。研究管理的方法和手段，为管理提供技术和决策依据，是一种工程活动。工作研究方法研究简化工作，定出方法和程序作业测定制定标准作业时间提高生产率工作研究工作标准(时间标准)的作用生产运作能力计划工厂布置之依据生产运作系统设计作业排序和任务分配人员计划设备计划流水线生产之平衡成本分析和价格计算绩效考核作为激励手段工作标准的负面影响当工作标准与工资挂钩时,工人会认为标准过高,高层管理者会认为标准低,因此,使用时有一定的难度.缺乏对人的尊重员工有了更好的新工作方法,会保密,影响生产率提高重视数量,忽视质量工作标准与报酬制度计件报酬制度：通过作业测定确定能代表大多数人正常水平的工作速度,在此基础上确定工作标准和报酬水准。个别激励制度：只对有高度工作热情、工作出色、超出一般正常的工作标准以外的那部分工作成绩予以奖励，支付额外的报酬。质量与报酬制度：惩罚式方法（出现不良品时减少报酬或要求工人对不良品返修，返修时的工作时间按低于正常水平的工资支付）；激励式方法（数量标准和质量标准）。推行IE的流程策划IE人员招聘培训程序/标准建立基础设施建立工装夹具建立路线研究动作研究时间研究改善评估工序研究浪费的概念：认识浪费除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。—消除七种浪费：过量生产返工浪费过程不当过多搬运过多库存多余动作过多等待IE手法及目的•名称目的•(1)防错法避免做错事情,使工作第一次就做好•(2)五五法藉以质问的技巧來挖掘改善的构想•(3)流程法研究流程关系,籍以挖掘可改善的地方•(4)人机法研究人员与机器的过程,以挖掘可改善的地方•(5)动改法改善动作的方式,减少疲劳使工作更有效率•(6)双手法研究双手的作业过程,以挖掘可改善的地方•(7)抽查法藉抽样观察的方法迅速有效地了解问题并改善成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识系统意识以人为中心的意识应具备的改善意识物料从进厂到出厂只有不到１０％的时间是增值的意义区分５W１H意思对策１.对象WHAT为什么？有必要吗？排除工作中那些不必要的部分２目的WHY为何要做？目的何在？３场所WHERE在哪里做？非在那里做吗？如果可能的话，将其组合或改变顺序４时期WHEN何时做？有必要在哪个时期做吗？５人WHO由谁做？别的人来做不好吗？６方法HOW怎么样做的？没有比这更经济的手段吗？工作简单化流程分析法A、产品型的工序分析表此种分析表是以材料、零件及过程等以“物”为中心的变化工序的图表，称为“过程工序分析表”或只称“工序分析表”。B、作业者型工序分析表以作业者为对象做工作工序所做成的工程图表称为“作业者工序分析表”。工序流程分析的两种形式工序分类工序记号说明加工凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质的过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加工而完成搬运原料、材料、零件或过程被移动至其他位置所发生的状况。箭头所示为工序流程方向。检验□正方形为数量检查；菱形为质量检查。停滞必要的停滞，可称为储存。储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。不必要的停滞（主要是操作、检验或搬运）。为非必要或非控制情况之下。工序图符号及含义（1）分析之准备：产品图；工作场所配置图；流程图；设备图；材料表；作业标准书；检验标准书；现场了解。（2）画工序流程图；（3）工序调查及分析：作业顺序及作业方法；工作时间；作业距离；作业产量;瓶颈工序;出现的问题;工作反应.（4）抓出不合理项目；（5）进行改善；（6）新流程图制作过程工序分析步骤：原则目标例取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略合并能否把两种以上的工序合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排能否重排工序？变更加工顺序，以便提高效率简化不能更为简单吗？作业的重新估计自动化5、工作简化原则取消对工序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间工作简化原则合并对工序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作工作简化原则重排对工序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使工序优化重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节重新安排作业组的分工，使工作量均衡工作简化原则简化这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：减少各种繁琐工序，减少各种复杂性使用最简单