6S管理体系和战略思考十步法介绍

6S管理体系和战略思考十步法介绍认识中粮——主要业务中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，中央管理的54家国有重要骨干企业之一，主要业务包括农产品贸易、农产品加工、食品饮料和酒类制造、生物能源和生物化工、地产酒店等。旗下拥有中国粮油（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、中粮包装（00906.HK）、丰原生化（000930.SZ）、蒙牛乳业（2319.HK）共7家上市公司2中粮集团粮油贸易业务粮油加工业务中国食品地产酒店中国土畜中粮屯河中粮包装中粮肉食金融事业部粮油等主要农产品的内、外贸业务农产品加工、生物质能源和生物化工业务酒类、厨房食品、方便食品、休闲食品、饮料等料业务茶叶、羊绒、船务、木材、香精香料等业务畜肉、禽肉等业务番茄加工、制糖等业务粮油食品业务其他业务蒙牛乳业认识中粮——市场地位中粮集团从1994年起，连续17年入选《财富》世界500强，2010年，在世界500强企业中排名第312位；2007、2008年和2009年，连续三年被国务院国资委评定为A级企业，分别列第32位和第18位；是2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商、2010年上海世博会高级赞助商旗下拥有“长城”、“福临门”、“金帝”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康”、“雪莲”、“大悦城”、“凯莱”等众多知名品牌中粮的核心主业为粮油食品业务，2009年，集团粮油食品内贸和进出口总量合计超过1,500万吨，粮油及非粮农产品加工总量合计超过2000万吨，食品饮料总销量超过800万吨，均居行业首位进口量出口量加工量销量品种小麦大豆食糖大米玉米番茄酱玉米大豆小麦番茄大麦葡萄酒小包装食用油行业排名12111112212123中粮集团的四个发展阶段和三次战略转型41949196519871988199219972000200420052006200720082009201020XX成为进出口兼营的公司公司成立“政府公司”阶段与地方公司脱钩，向经营型公司转变大力投资实业领域，推动多元化发展实施重组改制，粮油食品、地产业务分别在香港上市由政策性贸易向市场化贸易和实业转型阶段1234从多元化投资向“有限相关多元化”转型阶段形成完整战略思维，培育和打造核心竞争力形成九大专业化业务板块打造“全产业链粮油食品企业”深化战略转型的新阶段聚焦粮油食品核心主业，以消费为引领，产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，不同产业链之间实现战略协同，形成集团整体竞争优势总目录56S管理体系战略思考十步法目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理66S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系6S的基本概念7目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理8中粮的经营管理思想——系统思考企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命企业使命与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用经营目标使命为基础，是团队进取心和活力的体现战略定位市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界资源配置服务于战略，集中、协同、规划组织架构服务于战略，效率、灵活、清晰、协作管理方法以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性市场竞争力产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······经营业绩社会，股东，员工，客户多方评价系统思考：以使命为引领，以战略为主导9战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系绩效评价体系经理人评价体系战略管理体系分解落实引导推进分析监控构建确定中粮的管理方法体系——6S管理体系6S管理体系：以战略为中心106S体系的运行——以战略管理为主线战略管理贯穿始终战略管理全面预算管理报告内部审计绩效评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人评价落脚点116S体系的层次化——以战略管理为纽带12（一）公司战略（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权（三）全面预算及评价（四）投资决策（五）财务政策（六）业务协同（七）企业文化（八）品牌建设（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施（二）组建管理团队的建议权（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施（五）完成集团下达的经营指标、工作目标（六）实施专业化经营集团：在战略构建和控制层面负责公司管控和治理所属业务单位：在战略执行层面负责公司管理和运营6S战略管理系统目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会13第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行14引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理——管理不到位，运营效率低引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩15设立6S管理机构——6S管理委员会集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责集团总裁兼任6S管理委员会主任6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构16第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行17战略管理体系：6S体系的出发点战略管理体系——构建和确定战略战略管理体系具体由战略部负责推进基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转18序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式批复并下发各业务单位执行7集团战略部和业务单位进行战略专题调研，不断反思和优化战略，形成《战略专题报告》，向6S委员会和集团董事会汇报，并服务于新一轮战略的制订和滚动修订序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式做出批复，下发各业务单位执行序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对各业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各利润中心进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对各业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划战略管理体系运行流程序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案19战略制订的系统性基础工具——战略思考十步法步骤战略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步战略实施战略评价描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整远景及使命结构图工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架SWOT分析,定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具20战略思考十步法中粮集团战略部《战略规划》示例21中国粮油2010-2014年战略规划2009年12月第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行22全面预算体系：6S体系的切入点全面预算体系——分解和落实战略全面预算体系由集团财务部负责推进战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表预算表必须要尽量细化23序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计