7S培训教材-

7SManagementofFactory主讲：王利红我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。——张瑞敏•每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。三流企业什么样的企业•由专人将乱扔的垃圾拣起来。二流企业什么样的企业•每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。一流企业什么样的企业第一部分7S推进的目的及意义一、7S的起源、发展及其含义1、7S起源提起7S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2、7S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+服务+坚持+节约+习惯化2S5S6S7S10S3、7S的含义整理（seiri）区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后清除整顿（seiton）将必要物定点.定位.定量.标示,使易于取放.清扫（seiso）清理打扫各个场所,使其洁凈如新.清洁（seiketsu）保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源.素养（shitsuke）通过教育训练,养成良好习惯.安全（safety)预知危险,零灾害.服务(service)养成成本意识.基础活动5S的相互关系清洁1.顾客不是干扰我们的工作，我们是为他们工作的。2.我们为顾客并不是取悦顾客，我们应该感激顾客给我们机会为他服务。顾客=老板你公司内部全部雇员请记住顾客的定义你公司内部全部雇员你公司内部全部服务的定义服务是一种活动，是向个人或企业提供的，旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。其生产可能与物质产品有关，也可能无关。PotLuckDinner二、7S速记口诀整理:要与不要、一留一弃整顿:科学布局、取用快捷清扫:清除垃圾、美化环境清洁:形成制度、贯彻到底修养:遵守制度、已成习惯安全:安全操作、生命第一服务:我为人人、人人为我千里之行,始于足下。——老子三、7S管理是其他管理体系良好运行的基础1、7S是管理的基础（1）、是TPM的前提（2）、是TQM的第一步（3）、是通向ISO9000的捷径（4）、是精益生产LP（JIT）开展落实的先决条件2、7S对其他管理活动有着促进作用（1）、可以营造整体氛围（2）、体现效果，增强信心（3）、7S为相关活动打下基础四、八零工厂1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换产品时间为零6.事故为零7.投诉为零8.缺勤为零五、7S与现场管理的关系1、7S是进行现场管理系统化工具2、现场管理作风是推行7S管理的前提3、它们两者之间是一种包涵关系第二部分7S推进的误区一、工厂7S推进现状1、一紧、二松、三垮台、四重来2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要二、工厂7S推进的误区点1、7S推行很简单2、工作太忙，没有时间做7S3、7S活动就是检查4、7S与效率和品质无关5、7S活动就是大扫除6、工人拿计件工资，做7S活动不计件7、个人自扫门前雪，哪管他人死与活三、7S成功推进必备的三种心态1、问题及改进心态2、现场心态3、团队心态六、海尔6S大脚印案例1、海尔未推进6S管理时的现状2、OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。“OEC”内容：O--Overall全方位；E--Everyone每人；Everything每件事Everyday每天；C--Control控制；Clear清理OEC管理法也可表示为：日事日毕，日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。第三部分7S推进重点一屋不扫，何以扫天下。——薛勤一、整理（1S）的推进重点1、目的（1）、改善和增加“空间”（2）、减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全（3）、清理无用物品，减少误用现象2、误区点（1）、留之无用，丢之可惜（鸡肋）（2）、反正是公司的，管它有没有价值，一律丢（3）、昨天已进行过整理了，今天就不重复了3、整理的实施方法（1）、定点拍摄法（2）、红牌作战法（3）、价值分析法（4）、使用频率确定法4、整理的推进步骤使用频率确定法使用程度使用频率处理方法低一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中一个月使用一次的物品工作现场次集中摆放一个星期使用一次的物品高三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品价值分析法不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备‘’‘’‘’‘物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理二、整顿（2S）的推进重点1、目的（1）、确保工作场所有序化（2）、减少物品寻找时间（3）、确保工作场所一目了然2、整顿的推进步骤3、整顿实施的主要方法（1）、定置管理法（2）、油漆作战法（3）、引线作战法（4）、形迹管理法（5）、颜色管理法地板推荐使用颜色类别场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品危险品黄色或红色5实线现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析，如何有效地管理好冲压车间的模具？案例：1、各种通道宽度尺寸介绍2、物料堆码“五距”介绍三、清扫（3S）的推进重点1、要领（1）、领导以身作则（2）、全员参与，责任到人（事事有人管）（3）、与机器设点备的点检保养工作相结合（4）、寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准2、步骤（1）、准备工作*安全教育触电、强酸、强碱、烧伤、磕伤、碰伤*设备常识教育为什么设备会老化，出故障，如何减少人为损坏*了解需要清扫的设备跑冒滴漏产生的原因、位置*清扫技术准备指导制定相关作业指导书，明确什么时间、用什么工具清扫什么、清扫哪里怎么清扫以及清扫的顺序2、步骤（2）、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘（3）、清扫点检机器设备（4）、整修在清扫中发现有问题的地方（5）、查明污垢的发生源（6）、实行区域责任制（7）、制定相关清扫基准3、清扫注意要领（1）、点检是清扫，清扫是点检（2）、清扫不是清洁工的事（3）、各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜（4）、关注“死角”，彻底清扫四、清洁(4S)的推进重点1、要领（1）、贯彻6S意识，寻找有效的激励方法（2）、坚持不懈（3）、一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正（4）、彻底贯彻3S（5）、推行“透明管理”（6）、使制度标准化2、步骤（1）、维持前3S的效果（2）、制度化、标准化的过程（3）、不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯3、检查是必不可少的员工不是因你期望而工作，而是因为你检查而工作。——HP卡莉状况整理整顿清扫没有推行3S必需品和非必需品混放找不到必需品工作场所到处脏污将3S习惯化消除非必需品用完的物品放回原处清扫脏污将3S制度化不产生非必需品的机制取放方便的机制不会产生脏污的机制4、清洁的延伸（1）、员工精神清洁；（2）、员工服饰清洁；（3）、无形物的清除（如：噪音、有害气体等）五、素养(5S)的推进重点1、要领促成员工养成遵守规章制度的习惯2、步骤（1）、学习公司的规章制度（2）、理解规章制度（3）、努力遵守规章制度（4）、成为他人榜样（5）、具备了良好的素养3、素养的实施方法（1）、营造团队精神（2）、持续地推进4S（形式化-----行事化----习惯化）（3）、教育训练（4）、制定礼仪守则（5）、开展精神文明活动（6）、建立并共同遵守规章制度只有整理没整顿，物品真难找得到。只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟。整理整顿没清扫，物品使用不可靠。3S效果怎保证？清洁出来献一招。标准作业练修养，公司管理水平高。六、安全(6S)的推进重点1、要领（1）、建立系统的安全管理体制（2）、重视员工的培训教育（3）、实行现场巡视，排除隐患（4）、创造明快、有序、安全的作业环境2、步骤（1）、制定现场安全作业基准（2）、规定员工的着装要求（3）、不定期检查频率的（4）、应急措施（5）、日常作业管理3、如何做好生产车间安全管理工作（1）、生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为（2）、安全工作的特点无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动4、车间怎样抓安全工作？（1）、建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。（2）、定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）（3）、完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。（4）、抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。（5）、要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。（6）、定时举行消防演习和逃生演习活动。5、安全突发事件的处理6、抓安全工作还需做好“六到”（1）、心要想到（2）、口要讲到（3）、耳要听到（4）、眼要看到（5）、脚要走到（6）、身要做到七、服务(7S)的推进重点1、要领（1）、切实性(Tangibles)（2）、可靠性(Reliability)（3）、反应性(Responsiveness)（4）、移情性(Empathy)2、步骤（1）、从服务程序着手（2）、从客户心理着手（3）、从科技应用着手（4）、从人员素质着手（5）、向先进者学习内部客户服务－利润链服务内部客户满意生产率提高保留好的员工外部客户满意客户忠诚度提高服务企业的利润增加关注顾客的价值1.谁是我的顾客？2.顾客对我的期望是什么？3.我如何才能满足这些期望？4.我怎样知道顾客满足与否？5.顾客不满足时我如何改进？工作的基本问题我的客户是：直接上司直接下属为其提供工作支持的同事曾对自己提出抱怨的人……客户关系图起草日常信件、通知打印文件，收发传真接待客人差旅安排会议后勤服务业务数据报表业务数据提供票据收集提供财务部业务员经理秘书秘书的主要工作业绩态度能力薪资去留升降由系统因素决定绩效由个人因素决定价值观+习惯+环境+知识+技能硬+软工作的七大意识1.顾客意识2.目的意识3.成本意识4.时间意识5.问题意识6.成果意识7.团队意识向高手取经1.确定服务的关键性成功因素2.测量服务差距3.寻找学习对象4.不耻下问5.他山之石、可以攻玉找出质量差距•收集与分析关键性数据•客户的反馈•同事的建议建立服务文化•高层管理的承诺•全体人员的参与•系统制度的建立•客观数据的收集•从不间断的学习•连续不断的改善破窗理论在7S管理中的应用!第四部分7S推进的实务手法一、日本企业“五现手法”1、本田和丰田的现场案例2、官僚主义普通管理者现场管理者现场现物现实原理原则二、定置管理1、定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态A状态（完美配合）B状态（有联系，但不顺畅）C状态（无联系）管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3、物与场所关系依照清水千里先生的定置要求执行4、人与场所关系利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法确定最佳的状态，日本工厂常用的“六不改善法”a、不让等b、不让碰c、不让动d、不让想e、不让找f、不让写5、定置管理方式（1）、三定基本原则（定点、定量、定容）（2）、固定位置和自由位置6、定置管理推进步骤调查分析设计实施考核相同或相似的物料要有固定的存放点，使