北京厂6SIGMA项目立项报告doc17

北京厂6SIGMA项目立项报告项目名称：缩短立体仓库备料周期2001年9月21日缩短立体仓库备料周期现状描述：一、现有状况的描述（流程、人员）：1、二楼立体库备料的流程：2、现有人员状况核定：表1：职责表职责表职责人数1、负责信息、票据接口。兼发料、备料。异常问题处理。22、负责电动叉车操作。兼备料。23、负责索赔物料的接收及包装统计，运送。兼收拆散物料。24、负责3条长线及3条CELL线、物统组、备件库的发料。45、负责备料的具体操作。回库盘点。兼拆散物料的入库。43、现有空间的核定：目前,仓储处二楼立体库的缓存区能够同时码放60个托拍。资材下任务备料组（长线）信息组（cell）材料业务接收单据并审核信息组(器材会计)R/3任务立体库库存不足立体库出货材料组备料剩余物料回盘立体库回库二、数据分析：1、.表格如下：表3：数据分析表序号工厂台数种类串行操作时间(min)总时间(min)等待(min)立体库出库(min)回盘及退库(min)交接(min)生产交接器材会计备料01企业61235505805030502企业5013454049035251203企业100106104561040321604企业108346168105628505消费47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企业10011410324603130807企业20104102741031301008企业50941022360313012三批时间(min)5109企业25101453554030241010企业5081153551030242711企业5168540530302425三批时间(min)5912企业2211993856436171013企业161169365103617814企业33106936510361711三批时间(min)58多批(二批)15消费20012655263048201616消费400136555660482020二批时间(min)66多批(二批)17消费20010453039025231418消费200104530390252315二批时间(min)39多批(三批)19企业612410647884627520企业311410627684627521企业3241048621446275三批时间(min)78多批(二批)22企业601148354703225823企业501348425404028824企业4513484658044289三批时间(min)58多批(二批)25企业251148405204028626企业10094843550362811二批时间(min)552、关于几个数据的说明：备料：已经包括了立体库的出库及工人备料的并行时间。立体库出库：是指立体库完整出一批料的时间。等待：是指由于异常原因导致的等待时间，主要是立体库数量不足，导致的重新走票。回盘及退库：是指工人清点数量以及立体库将整批托盘送回的时间。多批：是指同时处理的批次，此表中有单批、二批和三批的情况。总时间：是串行操作时间的总和，包括由于异常导致的等待时间。3、目前备料周期范围：A、来自相同工厂的总数量小于等于400台可以同时处理三批：人员：目前备料操作人为2.5人。空间：三批同一工厂所需备的料一般有15种左右，立体库的零盘率为60%以上，因此15种料，一般要出40个左右的托拍。B、来自不同工厂的总量小于等于400台可以同时各处理一批，理由同上。单批处理的总数量为400——600。、关于备料周期的计算：目前流程下，备料周期的理论下限值为立体库出库时间，就是说，备料周期是不可能高于立体库的出库时间的，单批数量400——600，立体库出库时间平均要40-45分钟，那么备料周期的理论下限应为45分钟。a、狭义备料周期的含义及计算，即备料一批或同时备料多批，不考虑与下批的衔接。将总时间求和在去除最长的最短的时间,以及等待时间,在进行平均,即可。通过计算，目前备料周期为：XD=55.67min=45min表4：代处理数据备料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)39395255475458(76-8)(62-14)广义备料周期的含义及计算，即考虑批与批之间的切换，因为在二楼立体库备料过程中，一批备料完成后，必须要进行回盘和退库，然后立体库才能进行下一批的出库操作，而且退库后才有空间进行下一批的操作。所以，广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。回盘及退库时间平均时间3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828GD=55.67+25.5=81.17min项目名称：缩短立体仓库备料周期项目目的：缩短立体仓库备料时间，提高备料工作效率，加强备料工作的柔性与计划性，同时探索适合于联想实际生产模式的供料方式。项目目标描述（POS）：2001年9月1日至2002年2月28日，对北京厂仓储处备料工作进行优化。以满足生产用料过程中，不断提高的柔性、及时性需求。并减少运作成本、提升备料工作效率效率。我们将需要投入约182个工作日。项目的目标是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟，实现备料工作人员的合理配置，同时建立生产量与仓储人力投入的配比模型项目交付物（ProjectDeliverables）:项目结束交付物（FinalDeliverables）备料周期水平评测分析报告………………………………………….2/25/2002备料工作流程…………………………………………………….2/26/2002生产量与仓储人力投入的配比模型………………………………….2/26/2002仓储备料工作柔性分析…………………………………………………2/25/2002项目中期交付物（IntermediateDeliverables）备料工作现状分析报告…………….………………………………………10/14/2001外围区域规划说明书……………….………………………………………10/14/2001人力与产能匹配分析报告………….………………………………………11/21/2001IE改善工作报告……………………………………………………………12/18/2001工艺改进总结报告…………………………………………………………12/12/2001流程优化分析报告………………………………………………………….11/18/2002二层缓存区物流状况改进分析告.………………………………………….12/18/2002项目柔性分析（ProjectFlexibility）:LEASTMODERATEMOST项目实施时间项目工作范围项目所需资源Team组织结构：Sponsor：刘秀稳、彭娟Teamleader：高武Coreteammember：吴建华、张蓓、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强姓名职责倡导者（发起人）刘秀稳、彭娟1、项目预算批准及全体人员的管理；2、批准任命leader及项目的时间、成本、工作范围；3、指导、培训项目leader；项目管理者北京厂制造技术发展处TeamLeader高武1、对项目的最终结果负责；2、负责对项目组成员所需6sigma知识和工具进行培训和指导；3、牵头制定项目计划并推动项目按计划实施；4、并负责部分工作。Teammember吴建华1、提供项目组人力及其他相关资源支持；2、对相关专业知识进行培训和指导；3、对本处参与项目的成员将其对项目的贡献纳入绩效考核中。4、负责与接口部门的沟通协调工作。张蓓1．负责提供IE支持，并进行相关效率工作的研究。2．负责项目效果的评估以及流程优化方案的提出3．数据分析吴松1、在设备优化及改进方面提供技术支持2、二层物流方向及区域规划方面的方案提交3、工装及其他辅助工具设备的估价、效果评估王晓宇王侠李智强崔静1、数据收集2、参与分析、制定解决措施，并负责落实到位3、负责对员工进行培训利于工作推进4、对于非正常情况的收集反馈5、对于部分分目标的实现负责6、学习并掌握6SIGMA的知识与技能。料机人法环工作任务分解(WBS)1.0流程梳理及优化2.0进行动作分析及优化3.0建立标准操作工时考核体系4.0提高工人工作效率5.0建立备料工作计划模型1.1数据收集2.1数据收集及现状描述3.1对岗位操作实现FMEA分析4.1确定备料策略方式5.1界定需要考虑的影响计划准确性的因素1.2绘制现流程图2.2操作实验3.2人员培训选拔4.2分析损失工时产生原因5.2原因测量1.3流程分析2.3投入工装设备3.3建立工序标准工时核定表4.3寻找并实施解决措施5.3多变量分析1.4流程优化2.4找出提高动作效率的措施3.4工装设计及应用4.4损失工时的控制5.4实验设计实施1.5依据改进后流程进行岗位调整2.5对改进效果进行控制3.5物流设计规划5.5效果评估、标准化工作任务分解表(WBSDictionary)流程不顺畅非流水化作业重复性作业备料时间长效率低工人工作效率低岗位设置不合理误操作造成停工人员流动大设备能力有限部分物料难以拣选不好物料挑选使用缺料停工设备、系统故障导致停工信息接受速度慢生产切线频繁生产领料速度问题缓存区面积小WBS编号任务名称实现过程输入输出衡量实现标准负责人1.1数据收集建立数据检查表进行数据采集数据检查表备料周期数据记录表至少完成150组数据的收集高武1.2绘制流程图通过对于实际流程的观察评估进行描述备料工作现状，原有流程图人员岗位说明表对一线作业人员的工作内容进行完整说明张蓓1.3备料流程分析通过对流程进行分析找出影响备料速度的瓶颈，确定问题人力配制情况、岗位设置情况，备料流程分析报告找出流程中没有必要或可以进行合并的环节，分析流程中等待产生的原因高武1.4备料流程优化对流程现状分析的基础上针对瓶颈问题找出解决措施备料流程分析报告优化后的备料流程及说明书实现人、岗设置合理，正常条件下流程总等待时间低于总体周期的10%张蓓1.5依据改进后流程进行岗位调整针对新的备料流程对于岗位、人员的设置要求进行人员调整优化后的备料流程及说明书备料流程中各岗位的工作指引及岗位说明书具有较强的可操作性吴建华2.1备料过程中的动作分析对耗时占总体备料周期15%以上的人工操作过程进行动作分析备料周期水平报告，流程说明确定可以进行此项工作的岗位以及可行性说明对瓶颈站位的工艺要有两个以上的改进策略张蓓2.2操作实验对改进方案进行实验、改进实验计划及相关说明实验报告及效果评估，岗位操作指引实现动作平均耗时缩短30%高武2.3投入必要的工装设备结合实际操作设计并制作一些工装设施岗位操作指引设施投入及效果分析报告设备使用效果明显可缩短操作时间吴松2.4提高操作效率的改进措施结合动作及设备改进效果对整体流程及周期改进效果进行评估并调整改善实验报告及效果评估，岗位操作指引设施投入及效果分析报告备料工作效率改善研究报告针对80%以上的备料过程中的操作工序进行改善及效果报告张蓓2.5实施改进措施并进对改进方案进行落实、总结备料工作效率改善研究报告备料周期改进工作真实反映改进效果，及时提王侠行持续改进效果报告及问题反馈交3.1对新岗位操作实现FMEA分析团队分析该岗位可能产生的失效模式并进行预测分析各岗位责任书FMEA分析报告有效，并量化可能出现的岗位操作失效模式高武3.2人员培训选拔依据新的岗位职责及操作指引进行培训选拔培训、选拔计划培训选拔结果实现人员技能素质符合岗位要求王晓宇3.3建立标准工时核定表针对各岗位进行标准工时，便于考核员工操作备料工作效率改善研究报告工序操作时间标准核定表有效提高效率缩短操作时间张蓓3.4物流设计规划对于二层缓存区布局及使用进行规划设计二层缓存区使用现状分析报告二层缓存区使用规划设计方案物流线路规范顺畅标识明确吴松、高武4.1分析损失工时产生原因制作工时损失周报并进行分析实际损失工时数据