TQM 与 6 Sigma

迈向6σ成功之路郭仓义中山大学企业管理学系另一个『三字经』•TQM•SQC•SPC•QCC•SCM•CRM•ERP•BPR6σJackWelchon6-sigma你的顾客感到很快乐、你不用到处救火、你不是被动地被迫做事。准备退休的通用电器（GeneralElectric）董事长JohnF.Welch正在描述他如何将质量计划，导入一个非常边远的工厂中。他说：「你无法表现的平静与理性，你必须疯狂的投入其中。」Welch继续说：「你必须告诉你的员工，质量对公司的生存是很重要的。你必须要求每一个人接受训练。你必须是拉拉队长。你必须有激励性的分红制度。你必须说：『我们一定要做』。」Welch说这个质量计划显示高阶主管的承诺，GE高阶主管的红利，40%来自质量计划推行的成效，最大的金额可达到$1,000,000美金。过去的分红是由利润与现金流量来决定。GE的质量计划是从Motorola移植过来的，6Sigma质量是一个严谨方法，可用来消除公司的任何产品、作业流程、及交易的不良。GE已花费5亿美元来训练它的白领员工有关这个概念。公司里几乎所有白领员工都是「绿带」，完成三周的训练及一个完整的6Sigma专案。员工若接受4个月的统计及质量相关课程，即取得令人羡慕的「黑带」资格。这些黑带人员就全职地在工厂内，寻找及建立质量改善计划。该公司已训练超过10,000名黑带人员。GE已投资几十亿在训练上，在特定的项目，在计算机系统上，以执行及分析质量管理计划。该计划已产生许多利益，Welch谈到「你的顾客感到很快乐、你不用到处救火、你不是被动地被迫做事」。GE期望此计划将会在10年内省下70-100亿，进而提高公司的利润。SixSigmaDimensionDefinitionsMethodologyLiteraturereviewPhilosophyBusinessstrategyCEOdriven(Motorola,2001)customersatisfaction(Motorola,2001)near-eliminationofwasteDPMO,DPU(Tomkins,1997)Totalemployeesinvolvement(GE,2002)ImplementationviaProjectSteeringorganization(HarryandSchroeder,2000)financiallymeasurableresultsBottomline(Minitab,2001)compensationsystemBenefit(Motorola,2001)information-drivenmethodologyDMAIC/DATAdriven(Minitab,2001)资料来源：郑荣郎圖表6.1全面品質管理的元素TQM透過管理整個組織使顧客所重視的產品或服務之特性皆可達到卓越的表現哲學成份顧客導向品質領導能力持續改善員工參與及發展快速回應設計品質及預防事實的管理發展夥伴關係企業社會與公民責任一般工具SPC工具1.流程圖2.檢查表3.柏拉圖分析及直方圖4.魚骨圖5.RunChart6.散佈圖7.控制表品質機能展開QC部門之工具SQC方法1.抽樣計畫2.製程能力3.田口法6sigmavsTQMDimensionItemSixSigmaTQMPhilosophy(1)OrganizationalcultureCEOdrivenQualityImprovementTeamdriven,CEOsupported(2)AssessmentBottomLinedepartmentalmissions(saving)(3)StrategyStrategyformulatingConfirmobjectiveprioritiesImplementation(4)OrganizationalstructureSteeringorganization(MBB,GBandBB)TQMPromotionCommittee(5)ImprovementskillsDMAICmethodologyDOE,DFSSPDCAmanagementcyclebasedonQFD,5S,QCstory,QC,NQC,Taguchimethod,Shingo防呆(6)CompensationDirectlylinkstoBonusJackpot(7)ImplementationapproachbyprojectDepartment从TQM迈向6σ•领导•哲学•绩效衡量•组织架构•DMAIC与QCStory•DSFF与Taguchi•4.3ppm与Shingosystem领导•6σ–CEOdirectlyinvolved•TQM–CEOdirectlysupported哲学•TQM–不是很多奖项及质量标准–是一种哲学–是使质量的价值观，成为领导、设计、规画、与改善等活动的驱动力–是全面再思考如何经营我们的业务–是公司长期财务成功的基石6σ不是SigmaDPMONon-defective%Costofpoorquality(COPQ)Competitivelevel2308,53769.1%30%to40%ofsalesNoncompetitive366,80793.32%20%to30%ofsales46,22099.379%15%to20%ofsalesindustryaverage523399.9767%10%to15%ofsales63.499.99966%10%ofsalesWorld-classDatasource:Lucas,J.M.,(Jan.,2000).TheessentialofSixSigma,QualityEngineering,p28.6σ是Information-drivenmgDPMODMAICmethodologyByprojectBottomlineSteeringOrganizationStatisticalanalysisFinanciallymeasurableCompensatingsystemSixSigma绩效衡量•6σ–GE高阶主管的红利，40%来自质量计划推行的成效•TQM的绩效衡量应与企业获利能力直接连结组织架构并不一定是ChampionMasterBlackbeltBlackBelt,Experts,GuidesGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltManagerswhoareheldinhighregardbytheircolleages,BBsfulltimeresponsibilityistodirectSixSigmaprojects.SixSigmaprojectleaders,FocusandfacilitateprojectteamsandmanageprojectsfromconceptiontocompletionAhigh-levelexecutivesuchasavicepresident,businessunitordivisionhead,whosefull-timeresponsibilityisqualityimprovementFull-timeSixSigmaemployeeswhoprovidetechnicalleadership,possessthehighestleveloforganizationalroficiencyandtrainBlackBelts.SixSigmaSteeringorganization组织架构需要是•质量专业人员需分级–有全职、半职之分•质量专业知识需分级–Blackbelt的专业知识–Greenbelt•所有人员皆是质量专业人员DMAICmethodologymarginincreasingofROITimingSource:鄭榮郎郭倉義，以6sigma建構企業競爭優勢之探討，品質月刊,第38卷第三期，頁80-84DefiningMeasuringAnalyzeImproveControlDefiningproblemsFocusmeasuringProblemsanalysisMobilizingchangeContinuousimprovement步驟功能工具規劃1.選擇主題2.目前狀況的了解3.行為的分析4.準備對策．決定改良的主題．解釋為何選擇此主題．收集資料．找出主題的主要特性．縮小問題的範圍．建立優先次序，嚴重問題優先．列出所有造成嚴重問題的可能原因．對可能因素及問題關係的研究．選擇原因及建立有關可能性相關的假設．收集資料及研究因果關係．準備對策來消除原因下一個流程是我們的顧客．標準化．教育．立即處理或防止再發生．檢查表．直方圖．柏拉圖．魚骨圖．檢查表．散佈圖．分層圖．本身的技術．經驗執行執行對策檢驗5.檢定對策的效果．收集所有影響對策的資料．計劃執行前、後的比較．七大工具修正6.將對策標準化7.定義其它問題及評估整個流程．對於已確定的影響到對策的因素作修正QCStoryDFSS与Taguchi•DFSS–DesignforSixSigma•Taguchi–DesignofExperiments•降低制程变异至零3.4ppm与Shingosystem•SQC不能预防不良品•只有在流程中做好控制，才能防止不良品–源头检查–防呆系统(ShingoMethod)迈向6σ成功之路Q&A