03班组长培训之三---执行力和团队管理

本节内容主持会议的技巧执行力的艺术营造”无敌”团队测试题测试题目实际情况主持会议时,我常常对参加者更注意,而非对自己更注意是否会议前,我总是能心平气和,泰然处之会议前我总会考虑参会者对话题感兴趣的程度参会者告诉我,我的讲话机智而风趣会议结束前,我会再次强调重点重要的会议,我会准备好各种资料与设施我对想表达的主要和次要的观点非常清楚•结论：•如果您有四个以上选择了“是”，说明您已掌握了基本的会议主持技巧；•如果低于四个，您要加强注意了。下面一项调查给我们的启示会议特征令人烦恼的程度会议离题83%的人会非常烦恼会议准备不足77%会议效率低74%与会者罗嗦62%会议时间长60%缺乏参与51%主持会议的礼貌•会前要先研究会议议题，考虑好会议总体安排•对会上发言的人员、内容要事先心中有数•主持会议语言简练、明确•通过语言提示及非语言方式，引导与会者的发言方向•注意控制发言时间，掌握会议节奏续•注意着装得体，保持自信•需要提醒他人时，注意采用婉转的方式•不要在会议期间接、打手机•会议结束时可根据会议召开的具体情况作简要总结组织会议的步骤1、会议前的准备工作设定会议目标、议程；确认参会人；选定会议时间、地点；发放会议通知；准备会议用设备、资料等；会前要将上述各项最后核查。2、会议中的主持工作控制会议时间；明确会议目的；控制会议气氛；协调参与人发言；观察参会者的反应并及时给予回应；进行记录和总结。3、会议后的跟进工作分解任务，落实到人；定期检查，确保会议精神的切实执行。主持会议的技巧1、会前会前多和与会者聊会议的内容，听取与会者的反馈；会前调动参会者的兴趣，集中大家的注意力，如轻松幽默的开场白；2、会议中•会议中冷场怎么办？•个别参会者不停地高谈阔论怎么办？•出现离题怎么办？可以用眼神鼓励他人发言打断他，征求别人的意见；如果是个别问题，可以会后单独讨论解决；如果是共性问题，有针对性地加以解决；会议开始后，可限制每位发言时间。及时打断，重申会议主题3、会议后会议结束时，再次强调重点，对参会者提出有关落实要求；会后多和与会者聊会议内容，听取与会者反馈及意见。如何开好“上传下达”的会•三种传达信息会应把握的分寸1、公布公司政策可采用照原文宣读的方式2、解释车间或部门的某项决策深入、全面了解决策内容和意义基础上，加入个人理解，用通俗语言传达；需要解释决策前因后果；关注员工的情绪及反馈，做好思想工作。3、大家了解公司或部门某些工作的进展情况尽量完整地传达给员工，让他们如实、全面了解情况和问题。续•清晰传达信息的技巧1、您首先要真正理解要传达的内容；2、一定要把背景传达清楚，避免各种猜测产生的谣言和误解；3、在传达有关部门政策时，要预想下属可能提出的问题，做好准备；4、关注员工的反应并及时回复；（他们的反应有可能是非语言的姿势如皱眉、不屑一顾、窃窃私语等）5、传达完毕后，通过当场询问几位员工来确认他们的理解程度；一个经典的故事——买土豆•版本一：•一家公司，同时招进两名大学毕业生张生和李生。过了半年，张生晋升了，而李生仍是原地踏步。李生认为公司对他不公平，决定向经理辞职。•经理面对着这位怨气冲天的员工，和颜悦色地说：“这样吧，如果你想证明你的能力，那你就去市场帮我看看有没有卖土豆的！”立刻，李生就出发了。半个小时后，他回来了，说“市场上有卖的。”“那多少钱一斤呢？”“呀，不清楚，没问。”他又飞奔而去。半小时后，又回来了，“2块一斤。”“都有哪些品种呢？”“不知道。”他又返回市场。又过半小时后回来，“有大土豆，小土豆。”“一共有多少土豆？”经理又问。李生惶然，回答不上来......•经理说，你坐下，看看张生是怎么做事的吧。于是把张生叫来，告诉他去市场看一下有没有卖土豆的。•半个小时后，张生回来了。他向经理汇报，“市场上有两个品种的土豆——大土豆和小土豆，大土豆2块一斤，小土豆2块5一斤，价格比平时要便宜一些。一共有两个商贩在卖，大约有30多公斤的数量。经理想买哪种土豆，要多少？”•这时，经理朝着李生望去，他已经惭愧地低下了头。•版本二执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。执行力的三个层次——操作层面、运营层面、战略层面。战略层面=做正确的事运营层面=把事做正确操作层面=用正确的人国人对执行力的不良态度•对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。•个性上，不追求完美。•在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。•对“要求标准”不能也不想坚持。国人执行力不佳的通病•不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？•不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？•不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？基本原因：各级领导没有强制要求手下养成以上的习惯，也没有培养这种氛围。执行力不佳的8个原因1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。执行型管理者要做的7件事1．了解你的组织和下属2．坚持实事求是3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序4．及时跟进5．对执行者进行奖励6．不断提高下属的能力和素质（随时随地的教育）7．了解你自己用科学程序保证执行•目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。•要有明确的起讫时间表（deadline）。•按轻重缓急排列各项工作优先顺序。•指令要简单明确，不能偏误。•要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。•过程中，要不断关注、跟进、紧盯。•设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。你立即激励什么,你就立即得到什么!决定动力的并不是金钱,而是成就感。因为重视而忠诚，因为期待而卓越！提高执行力的有效方法检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R—管控机制千斤重担众人挑人人头上有指标结果定义决定了你起步的方向结果定义决定了你的行为方式人们只会做你检查的,不会做你希望的。执行前执行中执行后R1,R2R3R44R实行过程中的五个“凡是”凡是工作,必有计划；凡是计划,必有结果；凡是结果,必有责任；凡是责任,必有检查；凡是检查,必有奖惩2829如何与下级“双赢”•教您两招中国人识“捧”，又称“吃软不吃硬”。你越是摆“官样儿”，越是“官腔”，他就越是不听你那套。表面不说什么，暗地里磨洋工；你尊重他，私下里你们是哥们儿是朋友；你器重他，他的工作对你很重要；你看重他，你愿意倾听他的意见和建议；你身先士卒，吃苦在前，没有特权。知人善用，学会授权1、针对员工的能力特点安排合适的工作动手能力强——做操作性强的工作思辩能力强——做需要动脑的工作感知能力强——做与人协调的工作表达能力强——做宣传报导的工作续2、根据员工的性格特点安排工作外向型——做需要团队合作的工作内向型——做独立性较强的工作主动型——做富于挑战性的工作被动型——做一成不变的稳定工作续3、授权不是放权，需做到讲明工作要求、标准限定工作时间定期检查发现问题及时纠正班组长应做班组文化的设计者和维护者1、确定和传播班组的核心价值观和原则。——让每个班组成员都知道：我们的班组主张什么？维护什么？什么是班组鼓励的？什么是坚决反对的？2、用这些核心价值观和原则指导班组各项制度的制定；3、树立模范人物。他们可以使班组文化“形象化”，他们的行为会成为班组成员效仿的行为规范；4、确保合适的监督考核机制，对于可取的行为进行鼓励，对不良行为实行惩罚。执行过程中的“刚”与“柔”•讲述案例公司规定，上班时间不得阅读报纸杂志，否则给予罚款。刘班长、周班长、李班长的不同做法过“刚”过“柔”“刚”“柔”并济执行过程中的“刚”•“刚”——为了加强管理，必要时候，班组长必须采用强硬手段进行管理，应注意3要点：1、要稳，慎重行事考虑他的背景，是否良好的人际关系？是否掌握着关键的技术信息？是否有强硬的后台？确认能得到上级或多数员工的认可；准备好应对抵制和报复的可行办法。续2、要准，一针见血找某人屡教不改的错误；找某一类人常犯的错误；找准时机，待其犯错最典型、最明显、最有危害时下手。续3、要狠，坚决果断切忌犹豫不决，一旦下定决心便应毫不留情；要坚定不移，一经处理，不要后悔。执行过程中的“柔”•“柔”处理并不是不处理，是讲究方式方法的处理，应注意2要点：1、掌握好“柔”处理的时机与对象问题不是很紧急；造成的影响不大；该员工一贯表现不错。续2、“柔”处理的方式方法处理时间由“班上”变“班下”；处理场合由“公众”变“私下”；处理态度由“直接严肃”变“委婉坦诚”。执行过程中的“表扬”和“批评”•表扬如果班长希望员工按照自己的意图做事，他需要做的事，很简单，就是当员工好的行为与表现时，及时赞扬他。续•但班组长为什么不愿意表扬员工呢？之一：归因错误。一些班组长的工作方式是倾向找员工的毛病：认为表现好是应该的，不好就是不努力。之二：怕下属“翘尾巴”。之三：不注意平时。之四：不好意思。续•班组长在表扬员工时，也要考虑对不同的人物，在不同的阶段，针对不同的问题，采用不同的认可方式。表扬的技巧1、表扬时要指明表扬的是谁，表扬的指向要突出。2、赞美的事应当是被表扬者自己充分认可的优点。3、不同的人采取不同的表扬方法。先进人物—强化雄心，避免安于现状；后进分子—挖掘心灵深处闪光点，避免破罐破摔；中间分子—激发潜能，避免甘于平庸。续4、表扬的时机要恰当。5、在上次表扬过后一段时间再表扬。6、在气氛最佳时表扬。7、不要在大家把一件事快要忘记时才去激励。8、灰心丧气时给予激励。9、在正式场合公布重要的表扬决定。表扬的步骤评价工作及时表扬具体指出表达高兴沉默片刻鼓励再接再厉批评的技巧1、深入了解事实，调查情况。2、容下属解释。3、有理有据地对员工的行为作出实事求是的评价。4、明确你要批评的是针对员工的哪一件事，哪一个行为。5、口气要平等和气。续6、考虑环境条件、时间、场合，尽量做到“人前夸人，人后训人”。7、对事不对人。8、语言要简洁明了，不可含讽刺、嘲笑、侮辱的意思。9、不要光说“错”，不说该“如何做”。10、维护自尊、信任，使下属感觉受到重视。批评的步骤•用赞美和真诚的欣赏作开始•间接的指出员工的错误•在批评对方之前，不妨先谈谈自己的过错•发问时，别用直接的命令•顾全对方的面子•称赞最细微的进步，而且称赞每一个进步•用鼓励，使你希望他改正的错误，看来很容易做到；使你要对方做的事，很容易做到•使人们乐意去做你所建议的事潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现有四个人分别名叫：每个人、某些人、任何人和没有人有一项很重要的工作要完成每个人都被要求去做这项工作每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做但是却没有人去做某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作每个人都以为任何人都能做那个工作然而却没有人领悟到每个人都不会去做最后，当没有人做那件每个人都做的事时每个人都责怪某些人•重要事情=大家做•大家做=人人做•大家做=别人做•别人做=我不做领导逻辑员工逻辑关于团队的定义•什么是团队？•有人说：团队就是一些人一起做某件事情。•团队的定义：•在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。•团队是由为了完成一个共同目标而联合起来并相互依存的一群人。团队与工作群体的区分工作群体团队管理者执行者领导者团队成员阶段目标关系方法形成期控制支持一致凝聚期自由坦诚弹性成熟期动态平衡（放风筝）团队形成的过程团队的作用•激励员工动机•增加生产率•提高职工满意感•促进对共同目标的承诺•增进团队沟通•促使职工多才多艺•增强组织灵活性唐僧为什么要配三个徒弟？•神通广大——孙悟空•愚顽可爱——猪八戒•勤恳踏实——沙和尚•三个徒弟的好处三角形是基本的稳定结构为什么斗不过白骨精？•