TPM-全面生产维护

TPM-全面生产维护实现TPM(全面生产维护)的概念和方法1、TPM概述1.1TPM定义TPM是全员生产维修的英文缩写,即全体人员,包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。TPM以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。定义：上世纪70年代初开始的TPM活动还仅限于企业的生产部门，以后逐渐扩展到整个企业。1989年重新定义的TPM是：“以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行机制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。”TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精神面貌及改良现场工作环境的方式来革新企业的体制，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断进步。2、TPM的内容TPM包含以下五个方面的要素：1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；3）TPM由各部门共同推行（包括工程、操作、维修部门等）；4）TPM涉及每个员工，从最高首长到现场工人；5）TPM通过动机管理，即通过自主的小组活动使PM体制得到推动。以上是最初、也是最基本的内容，随着TPM活动的发展，人们赋予它更高的目标和更广泛的解释。1）TPM以最大限度的发挥设备功能，以零故障、零缺陷为总目标；2）TPM是以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织之下加以推动的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通；3）TPM以5S为基础，开展自主维修活动；4）TPM以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率；5）TPM的推动不仅局限于生产部门和维修部门，设计开发等其它业务、行政部门都要纳入其中。TPM活动的五大支柱自主维修；难点攻关；前期动态管理；教育培训；计划维修体制为TPM的五大支柱。——TPM的产生与发展（一）TPM的产生与发展TPM（TotalProductiveMaintenance）—全员生产维护，是21世纪国际最先进的制造业企业生产设备管理模式TPM是在美国生产维修基础上发展起来的。TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动，广泛开展的TPM活动是从美国制造业的PM（ProductiveMaintenance）—生产性维修和预防维修活动演变过来的，实践产生于丰田汽车公司的供应商日本电装公司。该公司在引进美国生产性维修的基础上，第一次开创了激励操作员工参与设备维护保养、参与设备故障预防的管理模式，使设备故障率大幅降低、生产现场大幅改善、员工士气空前高涨、设备综合效率大幅提高，设备管理水平得到了跨越式的提升。之后，日本设备管理协会（JIPM）对这种管理实践进行了理论总结，把这种管理模式正式命名为TPM，并逐步在世界范围广泛应用。TPM的发展史TPM发展的5个时期预防保全时代（PM）1951年，美国人最先提出了预防保全（ProductiveMaintenance）的概念。所谓设备管理，包括设备的计划与保全（保全是指维持和改善两大类活动，包含完整、保证正常、日常管理、维护修理等）活动，是指从设备的企划、设计阶段到设备终老而报废的一生活动。预防保全的保全是指维持机能的物质的全部（完全、最佳的状态）的意思。主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。包括：防止劣化，测定劣化，劣化复原3种活动。改良保全时代（CM）1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。保全预防时代（MP）1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。生产部门保全时代（TPM）1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。全员生产保全时代（TPM）1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。供应链的TPM时代2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。TPM给企业带来效益TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展的主要原因，因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50％，设备综合效率从TPM前的64.7％提高到82.4％，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70％。加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68％，人员从12人减到6人。意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9％，机器故障减少95.8％，局部停机减少78％，润滑油用量减少39％，维修费用减少17.4％，工作环境大大改善，空气粉尘减少90％。目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。2、TPM的三个“全”全效率全系统全员全效率全效率全员2.1全员理念全员————当代企业的普适理念全员是当代企业管理的普适理念。TQC、TQM，即从全面质量控制到全面质量管理，企业ISO贯标认证，六西格码等，都是把“全员”作为最基本的理念。设备管理是否靠全员，结果不一样操作工人如何对待设备，他们管不管设备的维护，是绝对不一样的。因此要特别强调和明确“全员”参与的理念。2.2全员方式纵向的全员从最高层决策者到一线员工全员参与TPM－纵向全员。横向的全员TPM不仅是设备部门的事，而且也是生产、工艺、安全、质量、设计、供应、后勤、人事等部门的事。2.3小组活动－“全员”的具体表现小组可以是班组、课题组、攻关组，通过对缺陷、隐患、难题等选题的活动，来研究解决现场的问题。减少缺陷和隐患，改善设备与环境，指导设备清洁、润滑、紧固，检查等活动，提高设备效率。2.4全系统4.1全系统的内涵时序上的全系统TPM工作要贯彻设备一生，从设计到报废更新的全过程。空间上的全系统对设备来讲，涉及设备的每一个部件、另件，涉及设备的电气、传动、安全、液压、润滑等各个子系统。功能上的全系统TPM在管理逻辑上遵循PDCA循环过程。在维修体系上既体现维修预防，维修性改进，还实施彻底的预防维修。2.5全效率全效率的定义全效率又称设备综合效率，英文OverallEquipmentEffectiveness,简称OEE。设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格器率相乘而竿。其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。2.6影响全效率的因素－六大损失2.6.1设备故障损失突发故障和慢性劣化故障两种。损失也分为时间（产量）损失和器质不良两种。2.6.1工艺、调整损失在更换工、夹、模具作业中，从上一个产品生产完成到下一个产品的替换调整，最终能生产出合格产器的这段停机时间称之为工艺、调整损失，或初始化损失。2.6.3空转、短暂停机损失此现象非设备故障引起。而是由外部因素导致停机或机内无被加产器空转而引起。如球磨机空转等。2.6.4速度损失设备生产运行速度与设计速度的差异。2.6.5废品、返修损失因产品报废、产品质量不佳而返修造成工时的浪费为废品、返修损失。2.6.6试生产损失在新产品试生产时，从第一件产品到稳定生产出合格的产品为止，需要一定的试验、调整、适应时期。这一时期产生的原因可能因为工艺技术不熟，模具、夹具不适合，材料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当，设备外部环境影响等原畴。设备综合效率OEE3、TPM的5S活动和零故障活动3.1整理把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。让生产现场或工作场所透明化，增大作业空间，减少碰撞事故、提高工作效率。整理的难点在于物品的分类及处理物品的决策。没有果断、有效的处理，就使下一步的整顿难以进行。3.2整顿把留下来的有用物品加以定置、定位，按照使用频率和可视化准则，合理布置、摆放，做到规范化、色彩标记化定置化，便于快速找到和取用物品。整顿的要点在于事先的设计，先有设计方案，再付诸行动，可以事半功倍，避免整顿之中的返工3.3清扫清除工作场所的灰尘、铁屑、垃圾、油污，创造整洁、明快的工作环境。把清扫和设备的点检、保养结合起来，因为清扫即是点检的过程。主张由操作人员自已清扫。清扫工作也要有工作流程的管理，如划分清扫区域，明确设备、清扫责任人，确定清扫的周期、清扫的方法和清扫的标准，并设计清扫的考核评估体系。只有这样，清扫才不至于变成一次大扫除，而成为一次持续的工作。3.4清洁前3个S的坚持、深化和制度化，也是更高层次的清扫，即清除废水、粉尘和空气污染、创造一个环保、健康的工作场所。3.5素养即为精神上的“清洁”。一开始要以制度为推动力，最后达到“习惯”的目标，是形式化制度化习惯化性格化的过程。3.6向零故障目标迈进人们对故障的认识总是受传动观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎往往突然发生，人们总是没完没了的面对设备故障。对故障的处理，首先应从转变人们的观念，改变传统的心智模式开始。3.6.1什么是传统的心智模式传统的心智模式就是人们对某些事物的经验、经历、习惯、成见，受某些教条、理论、教训、规则、传统作法、权威观点影响而产生的固定看法。如中国古代“疑人偷斧”等。马戏团拴大象的细绳等。动物都受心智模式的影响拴住大象的是什么？是纤细的绳子？是细细的木桩？大象的心智模式！3.6.2传统心智模式一：只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：故障的语源：人故意使设备产生障碍的。因此，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维修好设备，人去及时防止设备劣化，设备可能做到“零故障”3.6.3故障是冰山的顶峰故障只是暴露出来的内容，而在故障发生之前，一些潜在的隐患已深藏在设备之中。传统心智模式二：不出故障，很难找到故障的原因。建立新的心智模式：故障：故障是冰山的顶峰3.6.4TPM减少故障损失的五个对策1）保持设备的