TQM和基本品管工具

TQM和基本品管工具全面品质管理(TQM)强调不断改进,减少变异。实行品管的机构须要使用品管工具及技巧。开始时,可先使用如品管7大工具等(即对项单.矩形图.图表.柏拉图分析不法.因果图.散布图及控制图)较明易的方法,直至完全掌握此等技巧时,才尝试其他工具。品管工具及技巧的种类繁多,深浅各异,较为人熟悉及被广泛应用的包括:★基准测试★稽查表★部门目标分析(DPA)★实验设计★失效模式及效应分析(FMEA)★故障树分析(FTA)★流程图★防止错误★监察维护★品质管理成本★品质功能调配(QFD)★统计制程控制(SPC)★品质控制7大工具七大[新]品质控制工具是:关连图.关系图.系统图/树形图.矩阵图.矩阵资料分析.制程决策程式图及箭线图。在改善品质的过程中,不同的品管工具和技巧各有作用,其中包括:★能力评估★收集数据★找出问题★寻找并解决问题的根源★辨清关系★执行★量度进度★监察维护★计划★描述数据★筛选问题★组织意念★概括数据★了解问题任何一种工具或技巧皆有其局限,因此,寄望它能自动解决问题是十分危险的。使用时,应先制订周详的计划,避免将注意力偏重于某一方面。要达致最佳效果,应同时使用不同的工具及技巧,并配合公司的业务性质。此等工具或技巧不应以[一成不变]的态度视之,应用的方法及对结果的理解均为成功的关键。总而言之,任何一种工具或技巧能否发挥作用,必须视乎使用者的方法而定。◎稽核表(checklist)稽核表对员工可发挥提示的作用。它突出了事情最重要的部分,确保有关的步骤获得遵从。稽核表可用于审核产品及系统,在确保品质方面起了很重要的作用。稽核表的种类每繁多,格式及内容变化多端,但一般均以是/否格式为基础。制作稽核表的主要步骤如下:1.为稽核表所指的程序及/或制程释义。2.确定程序及/或制程中应遵从的重要步骤。3.以简练的语言描述此等步骤,如有需要,可举例说明。4.界定在何时须作何记录(必须清楚明确,不可含糊)。5.与实际执行工作的人对稽核表用详尽覆核。◎流程图(processflowchart)将某个制程绘成结构或非结构性图表(或称[蓝图制作]或模拟过程),是深入认识这个制程的必要步骤。流程图就是使用一系列的符号,以图表形式来显示某个制程.计划或一连串事件中的所有步骤或阶段。流程图记录和描述了有关的制程,供人检讨并加以改进。分析由流程图提供的数据,有助发现制程中不规则的地方及潜在的问题。分析在[顾客一供应者链图]中显示的问题根源,更是有效解决顾客投诉的方法。有些机构的员工只著意自己在制程中负责的部分。把整个制程绘成流程图,可让这些工具加深了解自己在整体中所处的位置,对改善内部的顾客与供应者关系十分重要。绘制流程图的主要步骤如下：1.为制程释义并界定其范围,包括其起点及终点。2.决定使用何种图表.制图方法及符号。3.决定将制程中哪些部分绘成图表。4.使用业经议定的方法顺序描述制程中所涉及的阶段。5.评估此等阶段的排列次序是否正确。6.请有份参与制程的人士覆核图表的准确程度。◎对项单(checksheet)对项单指用以记录数据的单张或表格,是计算事件发生次数的最简单方法。此等事件可包括:不合格疵点.{包括其出现的位置(如作上述用途,对项单有时会被称为[麻疹图].疵点位置图,著意区图或集中图)}.不合格项目.机器及/或有关器械的故障及无增值效果的活动。对项单在操作员开始记录数据及员工受问题影响前必须准备妥当,其收集所得的数据可作为日后分析及纠正错误时(如透过柏拉图分析法)的事实依据。绘制对项单的主要步骤如下:1.决定采用的对项单类型。2.决定说明何种类型的数据,如疵品数目.疵品总数的百分比.疵品成本.疵品/疵点的类型.制程.器械.移位.业务单位及操作员。3.决定须予检核的特性/特徵及项目。4.设计对项单,格式宜尽量灵活,容许以不同方式排列数据,以求物尽其用。设计以简单为尚,著意保持单位及参数的一致性。5.决定收集哪段时期的数据。6.详细说明有关格式.指令及收集数据时所用的抽样方法(包括使用适当的符号)。进行观测及选取样本时,以随意为尚。◎点数图及矩形图(tallychart&histogram)点数图及矩形图经常被一起用作收集数据的工具。两者具体地描述了有关的数据,协助找出这些数据的模式。点数图和矩形图所描述的数据乃是可量度或可变化的(如温度.重量.长度),在评估制程的效益前找出所呈现的变化模式。点数图被视为一种简单甚至原始的频率分布图,记录了某一项目在选定的抽样期间内出现的次数。矩形图以图表方式表达数据群中个别数据出现的频率。矩形图呈现了数据的分布情况,不同形式的矩形图可显示制程中变异的多寡。数据的分布形状可按多个理论模型区分(如正常.偏斜.双峰.孤岛),其中,以正常(或称高斯)的分布形状最为常见。绘制矩形图时,须视乎数据是属于分散还是连续,属于单一还是群值。以下是绘图时须予遵从的指引:1.以最大个体值减去最小个体值。2.将此极差除以8或9,尽可能得出更多级别或组别。3.得出的数值显示该组别的组距或区间。为方便起见,应舍入为整数。4.重复上述运算,得出8至9个组距合理的组别。5.将个别度量归及所属的级别或组别。6.矩形图的横轴为度量,纵轴为频率(即度量的次数)。7.矩形图内的框框应彼此贴连(即中间没有空隙)。8.在图上写上标号,并说明数据的来源。◎图表(graphs)图表可以形象（透过图画方式表达数据）或数字两种形式（数据可从中加以内推或外推）出现，借此了解及分析数据，研究各因素之间的关系，引人注意，显示走势及加深对数据的记忆。图表的种类繁多,包括线图.条形图.饼分图.线条图.雷达图及带状图。以下是绘制图表时值得注意的地方:1.标题必须清楚,并说明收集数据的时间及方法。2.标度必须清晰及易于理解,而且能准确地把数据显示出来。3.尽可能使用符号表示额外的数据。4.谨记使用图表的目的,任何有助达致该目的的做法均属适宜。◎柏拉图分析法(paretochart)这是一种用以突出问题所在的技巧（如品质.生产.存货管理.疾病.缺席.意外及资源分配)。柏拉图分析法指出了一个事实:绝大部分问题均由少数因素造成!它不但显示出有待解决的问题,而且说明了解决问题时的先后次序(如[足以致命的少数和无关痛痒的多数])。如此一来,工作人员便可专注于改善起著关键作用的地方和项目。柏拉图分析法可被视为条形图的一种。柏拉图分析法的原理是最然简单,但却能有效地表达数据,突出构成问题的主要原因,从而令工作人员注意,并提出改善的意见和提议,如定期使用,更可验证在某段时间内是否有不断的改进。柏拉图分析法涉及数据的依序排列(透过对项单),出现次数最多的问题居首,最少的居末,以百分比显示每一问题在整体中所占的比重,再以累积百分比复合计算所有问题构成的影响。计算结果通常会以两种方式表达:以条形图显示已经分级的数据,及以图表显示累积百分比。绘制柏拉图的步骤如下:1.选定须予分析的问题。2.决定收集哪段时期的数据。3.找出问题的主要成因或类型。4.收集数据(如使用对项单)。5.将每一类型问题发生的频率制成表格,按频数的递减顺序排列。6.将数据绘成条线图。7.绘制柏拉图,柱列应按频数的递减顺序排列。8.找出累积总数及百分比,绘制累积百分比曲线。◎因果图(causeandeffectdiagrams)由于外形酷似鱼骨,亦称[鱼骨图]。因果图通常用于分析单一的问题，而有关问题的成因又往往是属于同一谱系的。绘制因果图时,[鱼头]部分为问题或质量特徵/状况(即果),鱼骨则显示可能导致问题的成因及小原因。鱼骨图清楚表明问题的因果关系,对找出问题的根本成因和改善之道帮助甚大。品质圈.品质改进及问题处理小组经常在思考会中使用因果图找出问题的主要成因。使用因果图时,必须清楚界定问题的性质,尽量提供详情,以求找出问题的成因。这件差事并不轻松,故此,组长必须负起界定问题性质的责任,确保小组成员的努力发挥最佳效益。如问题过于巨大,可能需要把其再细分成若干小问题处理。因果图共分三种:1.4M.5M及6M因果图:[鱼骨]或支干部分通常由设备.人力.方法.材料及维修等项目组成。部分小组会省掉[维修]而使用4M图,有些则加上[先天性质](第6M)而成6M因果图。此类因果图最适宜在这方面经验不足的人使用。如问题并非涉及产品制造,4P因果图(政策.程序.人.厂房)有时会比4M图来得更加合适。跟任何类型的因果图一样,为已知的问题成因找出合适解决方案才是最重要的目的,图表形式关系不大。2.制程因果图:把制程绘成流程图,从制程的每一阶段找出问题的潜在成因(如流程过于复杂,可把子制程或步骤中的细详另行绘成图表),接著以4M.5M及6M因果图等形式思考制程中的每个阶段,找出问题的成因作进一步分析。3.散布分析因果图:通常于完成4M/5M/6M图后使用,对前者显示的主要成因个别处理,进行更深入的探讨。因果图是小组不断使用以改进品质的工具。使用时的基本步骤如下:1.确保每位组员对问题均有清晰的了解。2.界定问题的性质。3.在图上的小方格内书明问题的主要症状或影响,并自左至右划上干线。4.把问题成因/影响分组,此等组别即为鱼骨图的主要骨干。5.思考导致此等症状出现的因素,将其记入主骨或支骨内。6.进行讨论及分析,以决定最有可能导致问题产生的成因。7.椐据重要性把有可能导致问题出现的成因顺序排列。排列次序可透过柏拉图投票法决定。使用这种方法，其中20%的成因便会占去80%的票数。举例说:假设问题的[可能成因]有35个,以20%为准则,每个组员就可获发7票,投到他们认为是导致问题的成因上去。8.有时须收集额外的数据,以证实哪些才是问题的主要成因。9.订立改善计划.措施.测验及实验,以验证及解决问题成因。◎思考会(brainstorming)思考会是一种自由表达意见的方法，当不能以逻辑推理的方式找出解决问题的方案和/或需要一些创新的意见时,思考会便派上用场,而且会跟其他品管工具或技巧一并使用。思考会最适宜以小组形式进行,意见越多越好。它为组员提供了一个充分发挥的机会,透过[互助效应](某人的意见触动起其他组员的灵感),从而发掘灵感。思考会可根据一些既定的规则进行,但更常见.更有效的方式是让组员随意提出意见,不设任何规限。以下是组织思考会时须注意的地方:1.清楚说明问题所在,可用[有什么方法可以解决......]等字眼开始。2.组织小组,并选出组长。3.选出一人负责把意见记下。记录时必须精确快捷,为了让所有组员一目了然,最理想的方法是写在活动挂图上,既有助刺激思考,而且可作为永久的记录。4.检讨[思考守则](即行为守则),如:(a)勉励组员多发表意见,但亦同时参考其他组员的建议。(b)鼓励[百家争鸣],即使看来是疯狂的意见,亦但说无防。(c)善意的取笑和轻松的气氛有助刺激思考。(d)[夸大]可以是一种幽默,有助刺激创意。(e)不要即席批评.讨论.中止或评论他人的意见,这些只应在思考会后进行。(f)把意见全数记录下来,思考会举行期间,只适宜就不清楚的事项发问。(g)每十分钟即小休两分钟,以进行反省和总结意见。(h)重复进行,提出新的目标,直至再无意见为止。接著:5.(a)隔一段时间才分析各种意见。(b)在各种意见间寻求共识,选出最佳意见的方法包括投票(以占大比数票者为胜方).柏拉图投票法.依排列次序作配对比较,及把意见分组。6.检讨思考会碰上的困难,借此防止或减少其于日后再次出现。典型的难题包括:(a)尝试在思考会举行期间评估意见。事实上,不少看来实用的意见都是从[妄想]中蜕变出来的。(b)抨击个别组员或意见。(c)组员以[专家]自居。(d)找寻[起因]变作找寻[答案]。(e)争论不休。(f)组员私语或争先发言。(g)由组长主导一切,这往往是由于缺失充足的[热身]时间。◎散布图(scatterdiagrams)散布图的作用是检视两种变项,特性或因素之间可能存在的关系或连系,并指出这种关系的模式(即因果)。举例说,其中一个变项是生产制程中的参数时(如温度.气压.搬运速度),另一个变项便可能是一些可量度的产品特性或特徽(如长度.重