TQM品质经营

品質經營你的顧客感到很快樂、你不用到處救火、你不是被動地被迫做事。JackWelch,commentson6-sigma全面品質經營TotalQualityManagement•是一種哲學•是使品質的價值觀，成為領導、設計、規畫、與改善等活動的驅動力•是全面再思考如何經營我們的業務•是公司長期財務成功的基石•不是很多獎項及品質標準圖表6.1全面品質管理的元素TQM透過管理整個組織使顧客所重視的產品或服務之特性皆可達到卓越的表現哲學成份顧客導向品質領導能力持續改善員工參與及發展快速回應設計品質及預防事實的管理發展夥伴關係企業社會與公民責任一般工具SPC工具1.流程圖2.檢查表3.柏拉圖分析及直方圖4.魚骨圖5.RunChart6.散佈圖7.控制表品質機能展開QC部門之工具SQC方法1.抽樣計畫2.製程能力3.田口法美國國家品質獎•MalcolmBaldrigeNationalQualityAward•為改進品質與生產力的工具–藉由得獎的榮譽感，刺激企業提升品質及生產力–建立品質改善的指導綱要及標準–表揚品質改善成效優異的企業–得獎企業提供詳細資料，成為其他企業的參考國家品質獎適用範圍•製造業•服務業•中小企業主題（項目）BaldridgePrizeDemingPrize主要焦點卓越的績效與競爭力的改善統計品質管制評分標準領導策略規劃以顧客及市場為中心資訊與分析人力資源運用與管理製程管制業務成果政策與目標組織及運作教育與擴展資料收集及報告分析標準化控制品質保證效果未來計劃得獎企業每類最多兩名符合標準的所有公司適用範圍美國企業全球企業第一次頒獎19871951贊助者國家標準局日本科學與工程師協會標竿管理與國家品質獎•Benchmarking:在重要的衡量指標上，持續地與目標企業做比較•國品獎評審標準：成為企業自我衡量的標竿國品獎得主的特徵•塑造自己的願景Vision–品質及成就•高階主管積極參與•規畫及組織所投入的努力•有效的控制整個流程計畫國品獎與品管大師CrosbyDemingJuran品質的定義符合需要以低成本滿足市場對產品的一致性與期望適用性高階管理的責任對品質負責對94%的品質問題負責低於20%的品質問題源於勞工績效標準與激勵零缺點品質有許多面，應用統計來衡量各方面的表現，零缺點的重要不要求完美的工作結果常用方法預防而非檢查由持續改善來降低差異，停止大量的檢查一般管理品質的方法，特別在人員方面架構品質改善14個步驟管理的14個重點品質改善10個步驟品質規格與品質成本•開發品質規格–設計的品質一致性的品質來源品質•設計的品質之構面–產品品質源於產品設計構面意義績效特徵可靠度耐用性易服務性回應外觀聲譽產品或服務的主要功能特性增加產品的觸感、鈴聲、聲音等等次要特性在使用期間中的績效一致可用的期間問題及抱怨的解決與顧客接洽時（時間、禮貌、專業等等）感覺屬性（聲音、感覺、外觀等等）過去績效及其它的無形資產•一致性品質–ConformanceQuality–產品或服務與設計的規格之間是否相符–日常（戰術性）行動•來源品質–QualityatSource–製造產品的人對產品品質負責–零缺點的終極目標衡量構面產品案例：音響擴音器服務案例：銀行提款作業績效特徵可靠度耐用性服務性回應外觀信號-雜音比率、功率遙控平均失敗期間可使用的生命週期(修理)易於修理交易員的禮貌橡木外殼處理一個顧客所需時間自動付款設備處理交易時間的變異性與產業演進保持速度對錯誤的解決出納員的禮貌銀行大廳的外觀品質構面的案例衡量構面產品案例：音響擴音器服務案例：銀行提款作業績效特徵可靠度耐用性服務性回應外觀信號-雜音比率、功率遙控平均失敗期間可使用的生命週期(修理)易於修理交易員的禮貌橡木外殼處理一個顧客所需時間自動付款設備處理交易時間的變異性與產業演進保持速度對錯誤的解決出納員的禮貌銀行大廳的外觀品質成本•企業在生產過程中，因無法達到100%合格，所發生的所有成本–評估成本•檢查測試–預防成本•人員訓練、重新設計–內部失敗成本•廢棄、重做、修理–外部失敗成本•退貨、客源流失持續改善•ContinuousImprovement,CI•管理哲學•藉由永無止境的小改善，達成對產品及流程的改善•日本式生產管理的標記持續改善的工具•SPC•PDCA•品質改善故事常用的SPC工具流程圖此圖展現主要的步驟,分枝及流程最終的結果這些工具是不能替代判斷及流程知識.它是協助將複雜及未處理過的資料變成資訊以用來做判斷50%0%100%拍拉圖利用座標軸來定義,排序,以徹底消除失敗因素,而以80/20法則將核心放在重要少數以時間為構面展現品質特性值高低TIMES檢查圖ABCDEFG用來登記資料的系統方法直方圖散布圖........................此與相關圖相似主要在展現2個特性之間的關係魚骨圖用來登記資料的有組織方法管制圖利用時間構面來展現統計量,包括中心線及一個或多個管制界限折線圖利用次數分配法展現高與低間距間的差異PDCA圖表6.11PDCA循環(戴明循環)3.Check2.Do4.ACT1.Plan5W2H型態5W2H說明對策主要問題目標地點時間人方法成本What?Why?Where?When?Who?How?Howmuch?已完成步驟?這個步驟可以消除嗎?為何這個步驟是必須的?明確的目標?什麼地方已經完成?是否應該做?什麼時間是最佳時間?是否有必要完成?誰做?是否應由其他人去做?如何完成?這是最好的方法嗎?是否有其它方法?成本多少?改善之後的成本如何?消除不必要的步驟改善順序或合併將工作簡化選擇改善方法步驟功能工具規劃1.選擇主題2.目前狀況的了解3.行為的分析4.準備對策．決定改良的主題．解釋為何選擇此主題．收集資料．找出主題的主要特性．縮小問題的範圍．建立優先次序，嚴重問題優先．列出所有造成嚴重問題的可能原因．對可能因素及問題關係的研究．選擇原因及建立有關可能性相關的假設．收集資料及研究因果關係．準備對策來消除原因下一個流程是我們的顧客．標準化．教育．立即處理或防止再發生．檢查表．直方圖．柏拉圖．魚骨圖．檢查表．散佈圖．分層圖．本身的技術．經驗執行執行對策檢驗5.檢定對策的效果．收集所有影響對策的資料．計劃執行前、後的比較．七大工具修正6.將對策標準化7.定義其它問題及評估整個流程．對於已確定的影響到對策的因素作修正QCStory持續改善的標竿管理•持續改善：企業內部自省的手法•尋求產業界中導致績效最好的作業，然後思考我們如何應用•步驟–選定需改善的流程–選定全球表現最佳企業為目標•可選擇異業–與標竿公司接觸及親自拜訪–資料分析SHINGO系統•SQC不能預防不良品•只有在流程中做好控制，才能防止不良品•最受矚目的手法–縮短設備整備時間Setup•豐田十分鐘換模法–源頭檢查及防呆系統•檢查–持續的檢查：由流程的下一站做•專職的評估者–自我檢查：員工個人來做–來源的檢查：將造成不合品的原因找出來，防止再發生錯誤•防呆–防止工作者在流程未開始前，即犯錯誤而導致不合格品–快速回應流程中的異常，以利工作者有即時修正的機會–應用範圍廣泛•零件盒：確保零件裝配的數目•電子訊號裝置ISO9000品質系統9001：用在設計、生產安裝、服務的品質保證模式(當有具體的需求來確保供應者在產品設計/發展、生產、安裝及服務的標準時)。9002：用在生產與安裝的品質保證模式(當對供應商的生產與安裝有具體的要求時。9003：最終產品檢查的品質保證模式(當對供應商在最後檢查與測試有具體的要求時。指導方針9000：品質管理與品質保證標準，此為選擇與使用品質系統的指導方針。9004：品質管理與品質系統的內容，此為指導方針。ISO9000設計開發採購生產安裝服務ISO9003ISO9002ISO9001圖表6.16ISO9000系列在生產流程中的應用步驟ISO9000認證•自身認證：企業自行進行稽核•第二者認證：顧客對供應商進行稽核•第三者認證：利用合格的國際標準，或認證代理公司進行稽核ISO與Baldrige•先推行ISO•ISO重視公司內部流程、Baldrige重視顧客滿意及業務成果•Baldrige並不要求企業通過ISO服務品質衡量：SERVQUAL•單靠產品品質是無法滿足顧客的需求•提供良好的服務來搭配產品的銷售–以問卷調查來計算服務品質缺口–問卷以五項滿足層面為中心–共有22個問題•最不同意的1分至最同意的7分•顧客期望方面給6分；而在感覺上給4分，因此便會有2分的滿意缺口出現服務品質的認知口碑個人需求過去經驗服務品質之構面信賴度回應保證親切實體接觸點預期的服務體驗的服務服務品質的認知1.超過預期ESPS(讚嘆的品質)2.與預期一樣ES=PS(滿意的品質)3.預期未被滿足ESPS(不能接受的品質)結論•品質–對產品與服務是一樣的重要•國家品質獎–反應品管大師的品質哲學–提供給所有公司一個優良的範本–用來架構及改善品質作業