《班组长培训内容》xxy

Yunnancopper铜业高级技工学校编制2007年5月通过学习本课程，您将实现以下转变认知基层人员应该做好的事情掌握培育受企业欢迎的基层员工的方法掌握提升基层员工计划与执行能力的要领掌握缔造坚实基层团队的要领及方法第一讲优秀班组长的标准第二讲熟知并运用先进管理方法第三讲班组长现场作业管理第四讲保证生产设备正常运行第五讲现场安全管理实务第一讲优秀班组长的标准【本讲重点】班组长在职场中的定位优秀班组长的能力标准优秀班组长的职能标准优秀班组长的职责标准一、班组长定义（一）、班组及班组长的定义、地位和作用1、什么是班组，班组在企业的作用与地位班组的定义:班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业的基础生产管理组织。班组的作用:企业的各项工作任务和目标都要通过班组的生产活动来落实。班组的地位：班组工作的好坏，关系着企业经营的成败，在激烈的市场竞争中能否立于不败之地。2、班组长的定义与作用：班组长的定义:班组长是班组管理的直接指挥者和组织者。班组长的作用:肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和较大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。班组长的地位:班组中的领导者就是班组长，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（二）、班组长的产生班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经上级主管批准产生。（三）、班组长的任务。1、指挥工作2、领导人员对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，确认这些控制点经常处于被执行状态，并通过提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。（四）、班组长应有的心智准备发现问题挑战、创新、管理处理问题判断、预见能力“三现原则”处理问题凝聚力和领导力敬业精神、专业知识人格品质二、班组长在职场中的地位班组长在职场中扮演什么样的角色，该做些什么。而不能出现角色错位和越位。（一）了解生产组织结构.每个企业根据其规模和组织形式有：1）直线式生产组织结构模式；2）扁平制生产组织结构模式；3）职能式生产组织结构模式；4）垂直式生产组织结构模式；典型的生产组织模式是：典型生产模式：了解了组织结构，便于了解与其他部门和员工的相互关系，也便于更清晰的把握自己在企业中的地位与作用。(二)、了解自己扮演的角色班组长直接负责产品或劳务（班组工作的直接责任人，落实人）班组长工作更富余操作性和技术性。（班组长属于一线管理）班组长处于管理阶层和工人阶层中间位置（三）、班组长职位上的主要联系.–班组长代表管理阶层。（下达）–班组长代表员工（上传）。–同本组织内部同一层次的其他班组长的联系（协作）–要考虑到为其他班组长工作的员工的关系（联系）–和员工个人的关系影响员工的态度（情感）处理班组长职位上的主要联系的技能，可以从以下五个方面进行：•同其他人的关系必须是客观的和建设性的。•尊重他人的创意和能力。•明确你在整个工作过程中的正确作用以及你的总体义务，尤其是你对于你的上司的义务。•在和其他部门的员工打交道时小心谨慎。•能意识到你对整个组织的影响（四）、对自己角色的规范，权利和义务的精确把握：班组长的三个立场和两个期望值：对下代表经营者的立场；对上代表生产者的立场；对待直接上司即代表员工的立场又代表上司的辅助人员的立场。•了解上司的期望值了解上司的指示，以及上司指示的背景、环境和上司的风格。•了解下属对你的期望值–办事公道–关心部下–目标明确–准确发布命令–及时指导–需要荣誉三、问题班组长与优秀班组长的区别（一）问题班组长的管理水平管理现状，主要有以下类型：•1、生产技术型对人与机器方法了类同•2、盲目执行型比较官僚主义•3、大撒把型无为而治、没有责任心•4、劳动模范型缺乏领导能力•5、哥们义气型普遍存在：缺乏一定的管理能力和处理突发事件及解决问题的能力。（二）优秀班组长的特质：清楚了解自己的出发点；具有处理有关人的问题的技能；具有概念方面的技能；具有影响力；能权衡上下级的利益，不偏不倚；具备良好处理事件的能力；具备开发性的而不是应急的处理事态；弄清公司的目标；具有坚定的价值观和企业使命。做一个班组长的行为应是要做到这些方面：对待：错误认错、改进；成绩幸运、大家努力的结果；挫折努力不够、方法不对；问题又得到一次进步的机会；工作不够好、继续努力；做事站高一层、为他人服务；同事降低身份、看到优点；上司认真负责；时间每天进步一点；先进尊敬、学习、超越；利益团队优先；目标做立高目标。四、优秀班组长的能力标准•专业能力•做为一名兵头将尾，一定要是业务尖子、行家里手。在所辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）要娴熟，能够指导下级并向上级提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐步丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。管理能力（１）目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识。（２）解决问题能力。具有发现问题的意识和志向，并善于全方位思考提出对策，指明解决问题的方法。（３）组织能力为达到设定的目标，充分发挥班组每一个成员的特点进行任务分担，发挥全体人员的能力。容短在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。容长有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。•（4）交流、交际能力为达到沟通，班组长应具备高度的说话、倾听、商谈、疏通、及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气、有助于构筑良好的的信赖关系。•（5）倾听能力•（6）幽默的能力幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。•（7）激励的能力１、使员工的“要我做”变成“我要做”，恰如其分的运用激励手段。２、班组长的自我激励。缓解压力，变压力为动力。•（8）指导员工的能力传授必要的知识和方法，指出员工在意识和行动上的不足。•（9）培养能力熟悉每一位员工的欲求，提供员工自由发挥自己长处的机会，使他们不断的成长和成熟。•（10）控制情绪的能力班组长的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工。•（11）自我约束能力（自律）•（12）概念化能力把握事物的本质，发现问题、了解问题时不应具备的高度归纳、概括及判断能力。五、优秀班组长的职能标准•计划职能标准•组织职能标准•指挥职能标准•控制职能标准（一）、计划职能标准。•计划本部门工作，进行人事安排，并对落实到本部门的上一级计划进行解释。•进行本部门预算•对人、财、物等方面进行预算和落实，以应付未来事态的变化。•进行决策•具体执行组织计划•对未来需要和如何实现等问题，组织讨论。（二）、组织职能标准•人员安排•建设班组•资源整合•创造工作气氛•明确员工的位置和作用（三）、指挥职能标准①修正误解；②发布指令、安排工作；③解释方针政策；④协助员工工作；⑤保持沟通；⑥激励员工；⑦创造性工作；⑧消除障碍、促进目标的实现。（四）、控制职能标准①正确评价员工；②落实工作标准；③核对和检查；④惩戒违纪；⑤工作进步答复（肯定）；⑥公正惩戒制度；⑦报告问题；⑧控制成本；⑨安全落实；⑩协作信息；⑾倾听员工呼声；⑿（抱怨、不满）广开言路、处理问；⒀记录工作、准备上报。六、优秀班组长的职责标准一、班组长工作职责1、劳务管理。人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等。2、生产管理。包括：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等。3、辅助上司。及时向上司反映情况、提出建议等。二、班组长职责标准对于不同班组有不同的职责标准第二讲熟知并运用先进管理方法【本讲重点】•1．如何推进5S(6S)活动•2．如何进行目视看板定置管理•3．如何推进PDCA循环•4．如何进行目标管理一、如何推进5S活动1、5S活动的基本内容•5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikesu)、素养(Shitsuke)。•6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（海尔集团已经创造性地把5S发展成6S，即把安全Safety加进）海尔将6Ｓ非常醒目的贴在工作现场。6Ｓ又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。2、5S活动的作用•提升企业形象•营造团队精神•能够减少浪费•能够保证品质•改善情绪•有安全上的保障•提高效率3、5S活动的推行步骤•了解5S的一般程序•成立推行组织（主任、推行、执行）•拟订5S活动计划•设计5S活动计划•宣传与培训5S活动•实施5S活动•检查监督５s活动第一个S整理区分要用与不用的东西将有用的东西定出位置放置第三个S清扫将不需要的东西彻底清扫干净第二个S整顿保持美观整洁第四个S清洁第五个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度5S活动实施图4、5S活动的实施方法•实施方法主要有:目视管理法;检查表法;颜色管理法。•１、检查表法根据不同的场所确定不同的检查表如：《车间检查表》、《工段检查表》《货仓检查表》等。通过检查表进行定期与不定期的检查，及时发现问题，及时采取纠正措施。•2、目视管理法就是把企业中、班组中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就知道异常情况的存在，而且知道其水准究竟达到什么程度的现场管理。•３、颜色管理法就是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色外衣，使任何管理方法都利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，使员工一目了然，以促进全员共识、共鸣、共行，而达到管理的目的。二、如何进行目视管理1、目视管理的定义•目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。•目视管理的三个要点（１）无论是谁都能判断是好是坏。（２）能迅速判断，精度高。（３）判断结果不会因人而异。•目视管理的三个水准（１）初级：有表示，能明白现在的状态。（２）中级：谁都能判断良否。（３）高级：管理方法（异常处理方法等）都列明。2、目视管理的内容•规章制度与工作标准的公开化•生产任务与完成情况的图表化•与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化•生产作业控制手段的形象直观与使用方便化•物品的码放和运送的数量标准化•现场人员着装的统一化与实行挂牌制度•色彩的标准化管理3、目视管理的实施•原则：发挥全员的智能，下工夫使大家都能用、都好用。三、如何进行看板管理1.看板管理定义看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。2.看板的形式和分类（1）工序看板：取货看板、送货看板、加工看板、信号看板、材料看板、特殊看板、临时看板（2）外协件看板：3.看板的编制（1）内容齐全（2）识别标记醒目（3）便于制作（4）便于保管、处理，做到耐油、耐蚀，不容易破损。（5）注意看板内容与实物相符4、看板的使用规则•是领货、运送和生产指令•防止“过量制造”、“过量运送”•是贯彻“目视管理”的工具5、班组看板的使用按照责任主管分看板为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。•设备计划保全日历•区域分担图（责任看板）•安全无灾害板•班组管理现况板