中基层干部(优秀班组长)核心管理技能提升训练

中基层干部（优秀班组长）核心管理技能提升训练培训课程纲要一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养四、培养和提升班组长的执行能力五、沟通能力---管理的核心六、造产品前先造人---员工的培养与激励七、如何发掘和解决工作中存在的问题八、一线现场管理九：生产过程控制管理十：中基层干部自我革新能力培养一.中基层主管的角色定位总经理/厂长主管/班组长一般员工层投资者履行三个代表第一部分：中基层主管的角色与职责、能力与要求部门经理/部长A。清楚认识你所担当的角色B。中基层主管的职责有那些？C。中基层主管的职权有那些？思考题清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利---相互关系。中基层主管在工作中充当了那些角色？中基层主管的角色认知—自我定位a、作为下属的主管常见的误区b、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？（3）常见的误区中基层主管的角色认知—自我定位c、作为上司的主管（1）作为上司的主管所扮演的角色（2）常见的角色错位d：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）●品质意识（品质是制造出来的）●客户意识（以顾客为关注焦点）●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）●安全意识（安全重于一切）●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀主管必须具备的九大工作意识三、日常管理容易陷入的八大误区1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、思考题主管应具备哪些管理能力1.2.3.4.5.五、主管人员常犯的八种错误（1）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任（2）“本位主义”思想严重，只注重个人与部门利益（3）角色错位（4）工作缺乏跟踪与监控（5）未能很好地培训与引导下属（6）管理方式单一，缺乏针对性领导（7）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响（8）用人失误，包庇能力不足的人六、主管管理的三项基本原则A、“个人影响力”原则个人影响力：让员工自愿地去做某事职位影响力：让员工不得不做某事B、“执行、执行、再执行”原则执行—从计划到结果的推进器将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能C、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理思考题：主管人员如何来建立个人影响力？七、管理人员应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。八、成功管理人员的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越九、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。十、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型二：培养中基层干部的---组织与工作目标达成能力1、管理人员的五项功能团队目标组织问题讨论1、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意哪些事项？1、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能与授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的部门或班组目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步第八步文件化千斤重担众人挑，人人头上有指标2.RESPONSIBILITY3、目标如何来实现任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善4、从目标到计划计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做,以及需要多少成本（howmuch)来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？工作目标详细的行动计划树立目标和计划督促实施采取措施检查存在的问题达成工作目标/并不断改善利用PDCA达成工作目标与提升绩效5。从计划----到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“6.计划的实施与跟进7、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、事后总结一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。----美国前国务卿基辛格有效授权---学会分身术与提高你的工作分派能力1：授权的意义1。授权可以让主管有充裕的时间来分析、处理更关键、更主要的工作。2。更重要的是可以培育被授权者的工作能力。3。通过授权能令被授权者有更大的责任感，充分调动工作的积极性与自主性。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确被授权者权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助。避免过度的监督。嘉奖工作出色的被授权者。授权以后，主管要负最后的责任。能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系。2：授权的十大原则与步骤三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养这是企业家和领导必须引起高度重视和解决的问题任何人只要进入组织中，他的力量就少用30%.1、责任心缺失2：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任2、主动进取3、友好合作4、敬业到位5、服从领导6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求如何理解“负起责任”与“主动进取”（3）、职业意识---职业、敬业、专业◆专业----是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。◆敬业——热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的规律与制度，就能获得结果、创造价值。◆职业——“不在其位、不谋其政”，在某一职位上就应创造结果。要做就做到最好经典案例：日本的野田圣子是如何从洗厕所的员工而走向邮电大臣？就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！！！这是态度、能力、敬业精神的集中体现。精益求精！(4)、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。每天多做一点点思考题：每天多做一点点，是不是就意味着吃亏了？案例：王永庆卖大米，究竟谁受益？每天多做一点点比别人多付出一份：■意味着比别人多积累一份经验■意味着比别人多显露一份才华■意味着比别人多闪现一份美德■意味着比别人多创造一次成功的机会■意味着比别人多得到上司一次工作的认可主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔没有理由可讲你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责－－我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？(7)、主导与非主导案例分析与讨论（一）案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例二：沈主管上任几个月，看到生产部门装配车间存在较多问题，想作重点整治，在车间几个班长中他觉得李班长的能力是完全可以胜任的，于是找到李班长并说明工作要求。“这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，李班长满脸的不高兴。假如你是沈主管你会怎样想？你认为这些班长在管理或心态上存在什么问题？四：培养和提升管理人员的执行能力靠原则去做事、靠结果做交换一、商业人格结果是什么?公司是以结果做商业交换的平台结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。二、结果与任务a、完成差事B、例行公事、C、应付了事、D、差不多就行了、E、无价值的东西。什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果求其上、得其中，求其中、得其下以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二结果种种结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？思考题执行力不佳的原因分析1、人的原因，不懂得、不理解执行是对目标的始终追求2、制度因人而异，导致变形3、制度缺乏权威性或本身就不合理4、管理者没有跟踪与监控5、缺乏良好的团队与协作6、能力不足，欠缺良好的工作方法7、缺少科学的监督考核与激励机制8、态度决定高度，心态决定结果9、欠缺改善与追求卓越之意识三、造成企业执行力问题的原因分析不懂得不理解---执行是对目标的始终追求人的原因制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方太公司总工事件熟人环境里永远实现不了职业化制度原因如何提升下属的执行力？思考题：为什么经理/主管们很忙，而他们的下属却总是没有工作？（1）、如何提升下属的执行力六、提升下属的执行力第一要点：亲自作出表率第二要点：明确职责,让责任始终在下属肩上第二要点:授权,让下属积极、主动负起责任第四要点：检查与指导能让下属进步第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的（2）、如何贯切与检查下属的执行力基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、客观地事