中央企业班组长岗位管理能力资格认证考前串讲

考前串讲一、考试目的和范围通过考试，重点检查大家对管理基础知识、管理的技能与技巧知识的掌握程度，以及运用这些知识在实际工作、管理实践中分析问题与解决问题的能力水平和综合素质。考试范围涵盖管理基础、管理技能和综合素养三大系列16门必修课所覆盖的知识内容。二、考试形式1.考试方式。统一命题，同一时间，在全国各地设置考场进行考试。考试采取闭卷形式。2.试题组成。客观题占85%，采用计算机答题；主观题占15%，采用纸笔答题。三、主要知识点及重点解析(一)企业管理基础1.企业管理概览对企业管理的基本理论进行了概述，重点掌握管理的产生，它是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。管理的职能，目前被比较普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。了解管理理论的发展与演进。泰罗的科学管理。法约尔的古典组织理论，把企业经营划分为六种不同的活动，提出了管理的五项职能和管理的14项原则，关键了解他提出了计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能，从而确立了管理普遍性的概念和一个全面的管理理论。2梅奥的人际关系理论，通过“霍桑试验”，创立了人际关系学说，其管理理论的立论基础就是工人是“社会人”，不是“经济人”。所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导是管理的重要职能。什么是现代企业？现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理者应该有的技能：三大技能---技术、人际、概念（见识）。关键要了解不同层级的权重，基层管理者技能的顺序。2.企业战略和班组管理介绍了企业战略的基本概念与战略制定。目前关于战略的主流定义是：战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。核心是三个问题：即我们的企业是什么企业？将是什么企业？应该是什么企业？要明确班组管理对落实企业战略有着密切的关系，重点掌握从企业战略角度认识班组建设，我们不仅要求中高层管理者要了解和明确企业战略，每名企业的基层管理者也必须清楚企业的发展战略，唯如此，企业战略才能得到有效地落实。班组管理是在企业战略指导下进行的，没有明确的企业战略，班组管理就失去了方向，而没有扎实的班组管理，再好的战略也无法实现。班组建设与管理水平的高低，关系着企业稳定发展的大局，关系着企业战略规划的实现，是基础中的基础；班组的健康关系着企业这个机体的健康，只有细胞健康，身体才能健康。班组层面落实企业战略，应从以下方面理解：首先，企业要有明确的战略目标和绩效管理体系，要求各层级合理分解各自目标，并结合绩效管理原则，保证目标有效达成；其次，企业要提倡一种上中下畅通的沟通体系，统一员工的思想行动，让员工及时了解企业动态和发展目标，让员工有归属感和方向感。除了传统的员工大会方式外，还要利用各种现代的传播方式和群众喜闻乐见的方式。央企班组建设的四大意义，是中央企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要，是中央企业夯实基础，提高企业管理水平的需要，是中央企业应对危机、实3现调整优化上水平的需要，是中央企业坚持以人为本、建设和谐企业的需要。总体目标的五化：内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。班组建设的规范性提法：一般叫做“五型班组”。常用的提法有：学习型、创新型、团队型、安全型、和谐型、节约型。3.企业文化与班组团队管理企业文化应是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。一般常说的，企业文化五大功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能，此外还有调节优化功能、塑造形象功能等。企业文化的层次包括：基础部分即核心层包括价值观、企业精神等；第二是制度层；第三是外在形象部分。企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：不要把企业文化误读为一般的文娱活动。企业优秀员工是是企业价值观的化身和缩影。团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通。(二)班组长的角色认知1.班组规范化管理了解什么是基础管理，什么是规范化管理，其基本环节是“计划—组织—协调—控制—改进”这样“五步”循环，其特点是“管理无小事”。班组规范化管理中的三定是定岗、定责、定薪，班组规范化管理中的“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作班组基础管理包括信息工作、标准化工作、规章制度制定、定额工作、计量和检测工作、教育培训等。班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费2.认识班组长首先让班组长明白自己的角色变化，由一名卓越的员工变成了一名管理者，成为现场管理的第一责任人。这里既有观念的变化，更有工作方法上的变化，很4多班组长的困惑在于不能及时的改变思路，仍然满足于自己埋头苦干，而不会管理。要明白班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，这里要明确班组应该是一个团队。总之，班组长存在价值是集合班组成员的力量达成班组绩效。班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作。关于班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力。班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。3.管理沟通实务沟通涵义、目的是沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。两个基本原则是目标、关注，即沟通要有明确的目标和方向和角色定位。影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。在沟通过程中要充分了解对方，做到“四解”-----即了解、理解、谅解、和解，因人而异的进行沟通，才能达到效果。4.班组长的领导艺术这里包括如何处理工作当中的接口问题，如何加强制度管理，重点要掌握权变管理的知识与方法。处理接口问题注意三点：职责分明，相互协作，加强原始台账管理。加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导5方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。管理者的六项基本功：向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求完善要求。什么是成熟度？包括业务水平工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系。注意下级成熟度与领导方式的关系。明白什么是授权、命令、参与和说服，各在什么情况下运用。表扬和批评的艺术，如何处理班组内的矛盾对部下的表扬和批评，要把握多表扬少批评和公开表扬、私下批评的基本原则。如何正确对待和处理班组矛盾与冲突，要把握三大原则：正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，让当事人注意表达自己意见的方式，作为班组长要公正而不模糊，明确而不激烈。冲突是激化了的矛盾。在班组内矛盾和冲突从影响后果上有建设性矛盾和破坏性矛盾，所谓建设性指的是对实现组织目标有积极作用，比如正态的竞争，友谊竞赛，对事情处理方式的分歧，只要引导好，对组织有利，当矛盾和冲突一旦超出了组织成员的承受能力，则成了破坏性的。冲突从性质上还可以分为利益、心理和文化冲突。对待班组内的矛盾和冲突，班组长应正确对待，有目标引导法、批评教育法、求大同存小异、协商解决法、仲裁解决法和行政干预法。关于非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物。(三)班组目标管理围绕着班组管理目标，主要分为四部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工具。1.班组计划与目标管理目标管理的五大原则，方法和程序。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在6企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。工作目标应该具备的五大特点——SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。程序：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。班组计划制订的原则、方法、程序需要掌握了解。计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划主要是作业计划。任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：认识机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的可行方案、评价可供选择的方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。2.班组质量管理质量，首先端正对质量的认识，由“合格即质量”转化为ISO9000族中的定义：一组固有特性满足要求的程度。这句话有点拗口，我们通俗地描述为应该使产品的特性满足使用要求。但这里避免一个误区，就是满足客户所有要求，因为客户有的要求是不合理乃至不合法的。“全面质量管理”是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。全面的三原则：全员、全过程、“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的统一。ISO9000族标准是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。7意义：通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业管理的一种最有效的途径。八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法持续改进与供方互利的关系。质量改进的八个步骤：现状调查、要因确认、制定对策、效果检查、遗留问题和下步打算。原因分析、实施对策、标准化和巩固措施。为保证产品质量，班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。上下工序之间的互检，是倡导在企业内部，贯彻下道工序是上道工序的客户的理念，以进行质量的相对控制。三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。服务性企业。服务管理体系的核心概念：接触、接触点、接触过程、服务、服务资源、服务提供、服务特性、（有形和无形）服务质量、超值服务、顾客要求、顾客满意。其产品质量应具有功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性等内容，了解服务性产品和有形产品的区别。一般来说，服务质量的评价可用下面的公式来表达：顾客感觉到的服务质量=实际服务质量-顾客期望的服务质量。3.班组经济核算涵义：经济核算是对经营性组织投入与产出的考核计算，从而对经济效益进行判断和评价。班组经济核算是按照全面经济核算的要求，运用算账的方法，以货币、实物、劳动工时为核算指标，记录、计算、分析、比较、控制班组活动，借以控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。班组经济核算是企业经济核算的基础，是企业全面经济核算的重要组成部分。班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益。特点：不向上一级单位承担核算责任，是上级单位的参考依据而非决策依据，班组经济核算往往与班组成员的收入紧密相连，从而促使班组员工不断的提高业8务技能、降低消耗、提高收入。班组经济核算可以分解为产量指标、质量指标、材料消耗指标、工时指标、设备完好率和利用率指标、成本降低指标六大方面。方式有业务核算、统计核算和会计核算集中方式。经济核算的方法有：计分法、指标法，注意几方面工作：定额管理，原始记录，统计台账，计量工作，内部结算。班组经济核算的基本步骤：选