人人都是班组长

、—国投塔山煤矿在班组建设中全面推行全员管理的做法与成效以班组建设为抓手，推行全面全员管理——人人都是班组长建立安全生产长效机制，经营范围为：煤炭投资、电力开发及综合利用。公司的主要任务是建设经营大同市南郊区塔山煤电一体化项目，是塔山煤矿和塔山电厂的安全责任主体。投资约25亿元将原南郊区塔山煤矿扩建为年生产能力240万吨的矿井，新建240万吨洗煤厂和2×135MW煤矸石综合利用电厂各一座。公司的经营宗旨是：以规范的现代企业制度和先进的科学管理思想构建精干高效的现代化企业，以一流产品和服务，获得最大的经济效益和社会效益，为我国的能源工业发展作出应有贡献。公司的发展目标是：依托煤电一体化优势，通过管理创新、制度创新、技术创新和资本运作，不断提高企业经济效益，把公司建设成为在省市有实力、有影响的一流公司。国投大同能源有限责任公司是由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭公司与南郊区大同云峰资产经营有限责任公司合资组建的有限责任公司。公司成立于2004年8月26日，在大同市工商局注册，注册资本金22245.21万元人民币。SDIC目录1.3.4.5.前后对照新班组建设之抓关键要素，创实效新班组建设成效新班组建设在企业的重要性2.角色转换——轮值班长制SDIC国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区现状梳理与发展空间研究在基层管理上困难多、压力大、组织难，主要体现在：一、是管理方式滞后。班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理，以处罚代管理，与现代社会员工群体所希翼的充分体现个人价值及人性化管理极不适应。二、是班组长管理能力滞后。由于国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景极不适应。三、是员工职业素养滞后。全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大；其中大部分是农民工，文化水平参差不齐；职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障、安全隐患大，与建设一支“四有”员工队伍的目标极不适应。在公司快速发展中，国投大同塔山煤矿基层员工职业化素养低、基层管理者胜任力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、小事故频发。SDIC国投大同塔山煤矿班组建设背景面对这种状况，国投大同塔山煤矿如何开展班组建设？2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织全矿开展了“班组建设抓什么”，“班组长管理怎么管”，“员工积极性怎么调动”的学习讨论。国投大同塔山煤矿对煤矿行业标杆白国周模式进行了分析和思考，最终的结论是白国周模式非常好，但在国投塔山不可复制，也不适应于国投大同塔山煤矿新企业、新人员的现状。白国周班组依靠的是白国周班长个人勤恳、负责的工作态度以及积累了二十多年的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足，能达到白国周这样管理水准、管理经验的班组长寥寥无几。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能不符合现代组织依靠模式、体系、机制的运作理念，要用系统的力量补足个人胜任力不足的情况，确保管理的可靠性和稳定性。在这种思考下，国投大同塔山煤矿决定放眼全国，整合专家资源为自己量身定制并提供班组建设系统服务。最终，塔山煤矿选择了与国内专业班组建设机构北京八九点管理咨询公司合作，共同研究、推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设”实效工程。合理定位，开展新班长建设SDIC新班组建设企业千条线，班组一针穿，班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。班组建设需要在审视企业发展战略与现状的基础之上进行系统思考，将班组建设纳入到组织运作的系统中，而不是割裂地看班组建设，就班组建设论班组建设。新班组建设定义新定位：一项使命工程、系统工程新哲学：动车组原理，人人都是动力引擎新逻辑：潜能激活比技能培养更重要新内容：能力建设占30%;管理模式建设占70%新推进：以人本激活取代考核、检查SDIC新班组建设与传统意义上班组的不同旧班组□依靠班组长、个人作用□制度管理□控制管理□文化两张皮□以考核代管理□以处罚代管理□让员工更听话□讲究人的控制新班组□全员、团队修炼□持续创新、卓越无止□标杆管理、知识管理□文化管理、人本精神□用学习的方法做管理□以激励的方法作管理□员工担当创新的责任□激活人性的潜在能力SDIC新班组建设的目标思想引领品牌建设理念进阶技术加速综合统效■以实现和谐主张和科学发展观企业的生根发芽。真正实现全员管理、精细化管理的文化到班组、班组实践核心价值观的文化生根工程，并在这一核心价值观指导之下，创作全新的管理哲学、管理文化、管理模式。因此，我们把班组建设当作责任工程、使命工程来抓。■将班组模式案例化、模式化、简易化、生动化、品牌化■导入组织修炼理念——升级组织运作思维、提升组织创新效率■导入现代管理模式——创造组织创新发展加速器效应■实现——夯基础、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实绩综合统效的成果SDIC建设思路班组长胜任力新班组建设学习型班组建设安全型班组建设和谐型班组建设着眼两大目标聚焦三大驱动贯穿两条主线结合四大主题实效化长效化两条主线三大驱动两大目标对接集团文化学习型组织建设实现安全高效创先争优活动四大主题性工作SDIC新班组建设主要理论体系2010年12月，矿组织班组长在阳高参加班组长培训全员参与、全员管理全员改善全员精进学安和习全谐型型型赛马机制荣誉机制分享机制轮值机制评议机制透明机制活力机制SDICMT催化管理模式一成就功勋引领进步□优秀案例集中转载□重点改善突出报道□优秀创新改善专题□优秀改善人物专刊□绩效创造突出报道□优秀文化建设专刊□优秀模式优化专刊□英雄人物展示专刊□绩效创造历程分享□优秀理念创新手册□文化自主运行体系□卓越组织文化长廊动力化保障——89MC化育体系41TTA学习管理模式——工作学习化学习工作化□事事是案例———向实践学习□每日一提问———以问题为师□人人做案例———向工友学习□每日一课题——学习生活化□人人都参与——人人都培训□每日一创新——超越型学习□事事都可议——互动式学习□每日一思考——思维训练化□人人有案例——每日都学习□每日一标杆——向新高学习TTA学习管理模式——工作学习化学习工作化□问题透明□制度透明□改善透明□人性透明□方法透明□文化透明□流程透明□理念透明□绩效透明□机制透明□创新透明□学习透明TMH透明管理模式一全程跟踪全程可控3DKD道场管理模式——精神塑造成功于道□人人都自知——塑造贵族型员工□人人都思考——塑造智慧型员工□人人都管理——塑造责任型员工□人人有特长——塑造技能型员工□人人有绝活——塑造金牌型员工□人人有激情——塑造士气同化力□人人都立功——塑造价值型员工□人人都立德——塑造思想型员工□人人都立言——塑造领导型员工□人人都比试——塑造员工竞争力□人人是牧师——塑造精神同化力□人人是教练——塑造技能同化力2全员参与全员管理全面造势全面运势主动自发自觉班组建设是全员参与的组织变革工程切割组织中不同层次的任务目标创文化建标杆造模式塑员工创标杆出实绩高层谋局中层搭台基层建设SDIC目录1.3.4.5.角色转换——轮值班长制新班组建设之抓关键要素，创实效新班组建设成效新班组建设的重要性2.国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区人人都是班长建设SDIC141、班组长的定义1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知企业利润班组长职责——班组长的定义1.3对企业的正确认识(1)企业不是顺风车(2)企业不是收容所(3)企业不是福利院SDIC班组长的定义15(1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。(2)目标管理能力：具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。(3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维。(4)组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。（7）幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（8）激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。（9）指导员工的能力：传授必要的知识及方法。（10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。（11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。（12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。班组长的素质要求SDIC161对现场管理干部的十项要求：1.1热爱自己的职业1.2走动式管理1.3运用合适的教育方法1.4保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风1.5培养问题意识，找问题应有着眼点：地板—两帮—顶板—设备—工具……质量、安全、效率、现场……1.6积极动手、主动报告1.7积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”)1.8善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）1.9以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“）1.10倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！2现场管理的要点2.1导演和啦啦队长2.2乐观积极2.3实事求是2.4合理分配工作2.5用人不疑2.6认真倾听2.7维护下属的自尊2.8称赞下属2.9关心下属2.10为下属制造机会2.11言行一致2.12让出荣誉“新官”如何上任3.改变思想3.1开展工作（3.2.1分析形势3.2.2变革慢行3.2.3早出成绩3.2.4吸取失败的教训）3.2明确自己的职责任务3.3带人先带心班组长的基本要求SDIC班组长的素质和能力要求素质要求：人品正、技术精、能力强。能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管。理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路的有力武器。管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。SDIC班组长角色认知一、班组在企业中的地位和作用班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括服务产品。二、班组管理的原则和要义班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。三、班组管理的五项内容1、人：即对员工的管理。2、财：班组成本核算、资金流向等。3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。四、班组管理十大原则1、以价值观为核心的原则；2、关注利益的原则；3、自我管理的原则；4、以人为本的原则；5、全员参与的原则；6、刺激超越自我的原则；7、诚信的原则；8、鼓励创新的原则；9、实现利益和谐的原则；10、注重细节的原则。SDIC■轮值机制：是创造性体验和责任塑造最便捷，最高效的途径，同时体现了管理中的平等，透明与民主，实现班组建设中全员股那里，全员参与。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于