TPM实务

TPM实务——改善生产管理的利器•推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。——邓小平第1讲TPM的基本概念问题一：何为TPM？TPM与5S关系为何？一、TPM的定义和历史1、生产保养的历史事后保养时代（BM）1951年前预防保养时代（PM）1951年起改良保养时代（CM）1957年起保养预防时代（MP）1960年起全员生产保养时代（TPM）1971年起2、TPM的定义（广义）：TotalProductiveMaintenance(全员生产保养）1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制；3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门；4）通过公司上层到第一线员工的全员参与；5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的TPM的定义（狭义）•以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。•规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；•从高阶主管到第一线全员参加；•以自主的小集团活动来推动TPM。1971年版TPM1989年版TPM活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门/保全部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合二、TPM展开的八大重点·设备效率化的个别改善*·自主保养体制的确立（生产部门）*·计划保养体制的确立（设备部门）*·保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发部门）·建立品质保养体制ISO9000（全体员工）·教育训练（HR部门）和提案改善（全体员工）*·管理间接部门的效率化（间接部门）*·安全、卫生和环境的管理ISO14000（基础的基础）TPM活动的有形效果：•生产（人和设备）效率的提高•不良品率的降低•生产及管理周期缩短•库存量减少，资金积压减少•各类损耗降低，浪费减少•生产成本减少，顾客满意度上升•员工提案和发明创造力提升•其他有形效果TPM的无形效果：●员工的改善意识、参与意识增强●员工的技能水平提高●积极进取的企业文化形成●员工精神面貌改观，自信心增强●企业凝聚力增强区分项目TQM活动TPM活动活动的目的企业管理体质改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善的对象·质量—从产出和结果的不良解析着眼·设备及工厂全部—从投入和原因的对策方面着手达成目的的手段·管理的体系化和标准化——软件指向·现场、现物的理想状态的实现——硬件指向人才培养·分析手法——QC手法·固有技术——保全技能等小集团活动·自发式的小集团活动·职务活动和自发活动相结合活动的目标·质量提高—PPM值的降低·追求零损耗—损耗的彻底整理整顿清洁清扫素养5SPDACTPMTQM5S和PDCA循环是TPM的基础！第2讲TPM的推行准备问题二：推行TPM的主要障碍为何？一、推行TPM的困难·活动的内容太多，常涉面过广，难以突出重点·活动体系复杂，推进时间长，很难看到效果·若不将活动简化，难以让企业和员工接受•困难的解决：·简化后的TPM活动·提案改善活动·自主保养活动·生产效率化改善活动·计划保养活动TPM：追求企业管理体质革新◇3S优秀企业顾客满意、员工满意、社会和公众满意①改善提案活动②自主保养活动③计划保养活动④生产效率化改善活动促进全员参与营造改善氛围激发员工积极性改善管理水平建设优秀工厂提高员工技能降低经营成本强化企业竞争力培养员工能力5S活动二、TPM活动的宣传与培训宣传：标语制作、内部刊物、宣传版报培训目的主要有两个，一个是让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序（方法的学习），另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的改变）骨干员工：外派培训、学习资料一般员工：内训、小组讨论三、TPM活动推进委员会的建立TPM活动推进委员会TPM推进事务局提案改善活动组织自主保养活动组织效率改善活动组织计划保养活动组织推进委员会由企业的高层组成，主要应该包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般就是推进委员会的委员长。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召集以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策。•TPM推行事务局推进事务局（或推进室）是为活动推进而设立的一个常设机构。较大规模的企业，可以任命数名专人负责推进事务局或推进室的工作，而较小的企业可以任命兼职人员来负责这项工作。推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。四、TPM活动推展步骤STEP1经营层的决定导入STEP2幕僚人员的设置STEP3TPM的导入教育STEP4基本方针与目标的设定STEP5建立TPM专责机构STEP6展开TPM的基本计划拟订STEP7TPM正式启动STEP8彻底的5S活动STEP9提案改善活动展开STEP10效率化的个别改善STEP11建立自主养护体制STEP12建立保养部门的计划保养体制STEP13提升操作、保养技能STEP14设备初期管理体制的建立STEP15生产效率化活动推升STEP16活动成果总结STEP17自主管理体制的建立STEP18持续不断的改善五、5S基础的建立有人比喻5S活动就象奥林匹克选取手的基本训练动作一般，每位选手都知道跑步及蛙跳是一种基本的训练，但是，到底应该跑多少步或蛙跳几下，才能奥林匹克比赛中获胜？这种判断是很困难而且是无益的。5S活动是TPM活动的基础。第3讲提案改善活动问题三：何为提案改善活动？它有何用处？一、提案改善活动基本概念1、提案改善的定义鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。提案改善之目的：1）提高员工士气；2）促进品质更向上；3）促使成本更降低；4）促使效率更提高；5）促使安全更向上；6）促使环境更改善二、提案改善活动组织和制度1、提案改善委员会提案改善委员会召集人事务局（干事）委员委员委员委员委员提案改善流程体系（例）提案者提案部门主管事务局审查委员会TOP被提案部门提案受奖受理初审登记奖励准备成果整理奖励准备检讨改进复审审查方针核准颁奖核准颁奖实施受奖实施办法1、提案改善之范围·经营管理制度之改善·操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善·工厂布置之改善·治具、模具、工具等之改善·设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善·产品品质、服务品质或设计之改善·物料、零件、产品等搬运方法之改善·原料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善·工作环境之改善·安全卫生之改善·其他有利于公司经营等事项不受理之提案：·非建设性之批评或意见·人身攻击·个人薪津及人事异动·已提过或已（正）实施的提案·其他经审查委员会认定不属提案范围者不受理之提案不予评级，亦不给基本奖，但必须回覆提案者，说明不受理之理由。并希望继续提出宝贵的改善案。提案改善报告表（例）提案名称提出理由目前作法提出办法预期效果所属单位提出日期提案人共同提案人审查结果得分奖励别评语提案改善审查要点（例）审查标准提案人4分一般员工3分领班、班长1分组长以上人员创意性3分极富创意2分经相当研究1分普通具体性3分很具体即可实施2分稍加修正即可实施1分无具体方案可行性3分可实施2分不容易1分无法实施范围3分可应用于全公司2分只适用数个部门1分只适用于一个部门效益6-5分极大元/月4-3分大元/月1-0分小评级20分以上19-1716-1212分以下改进奖A改进奖B创见奖提案奖三、提案改善推动推行要点1、提案改善之主要目标：当月提案总件数每人提案件数率=有提案资格之总人数本月有提案之人数提案参加率=×100%有提案资格之总人数提案改善低潮的原因·员工满足现状是提案改善之大敌·体系不合理，使员工失去信心·执行不力，提案久无回音·各单位本位太强，消极阻挠·审查不公，太严或太松·退件处理不当，伤人自尊·颁奖处理不当，损人自尊·得奖案件久不实施·上司不关心，不鼓励·宣传不够，教育训练缺乏·怕被取笑·员工士气低，不愿提案·不当语言4、如何使提案改善落实活泼化·举办教育训练·驱逐三不（视而不见、听而不闻、言而不语）·做好宣传，海报及刊物·公布提案改善荣誉榜·举办提案改善发表会·实施标语、漫画、壁报、短文竞赛·请专家来厂演讲、授课·做好审查及表扬·TOP要重视·事务局要不断转动PDCA·采用案要确实实施如何使提案落实活泼化1、举办教育训练2、传播员工方法：利用IE基本原则（排除、合并、重排、简化）排除正与反正常与例外结合与分离集合与分散放大与缩小附加与删除顺序改变平行与直列共通与差异代替与补充•※5WIH审核表•·何人（Who）谁做的谁该做为何要他做还有谁能做？•·何事（What）要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？•·何地(Where)要在那里做？在那里完成的还可以在那里完成？还该在那里做？·何时(When)什么时候做？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么那个时候做？·为何（Why)为什么是他做？为什么要做？为什么在这里做？为什么那样做？·如何(How)要如何做？是如何完成的？该如何完成？这方法还可用在别处吗？•※4M检核表•·人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？•·设备(Machine)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？•·材料(Material)品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？•·方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？第4讲TPM之一——自主保养问题四：何为自主保养？它有何用途？一、自主保养的基本概念1、定义：自主保养活动就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。由于操作者与自己所使用的设备朝夕相处，在对设备性能及运转状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。•自主保养1、防止劣化基本条件整备(清扫、给油、锁紧）正确操作正确运转、交替记录不适当资料排除人为的强制劣化2、发现劣化测试劣化日常点检以五感检测发现潜在缺陷早期发现不正常与迅速处置发现异常的原因主源3、改善劣化处理不正常小整备（简单零件替换及应急处置）援助突发性修理防止问题于未然自主保养活动5步骤活动要点1、初期清扫·5S活动·修理、修复2、发生源与难点问题对策·难点问题对策计划·对策实施3、总点检·点检项目的识别·点检标准制作和实施4、提高点检效率（目视管理）·点检项目等重新评估·目视管理活动推进5、自主管理体制建立·管理标准化·改善活动的自主实施二、自主保养的范围自主保养的基本范围可以区分成五种：1）整理、整顿、清扫——延续5S活动进行2）基本条件的整备——包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝3）目视管理——使判断更容易、使远处的管理近处化4）点检——作业前点检、作业中点检、作业后点检5）小修理——简单零件的换修、小故障修护与排除1、开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件2、运行中点检是确认运行的状态、参数是否良好3、周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作●点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。●点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电视机的运行电流范围、液压油油压范围等。步骤一：清扫就是点检《目的》◆以设备为主体，将其垃圾、灰