第7章软件全面质量管理

软件测试质量与保证1第7章软件全面质量管理2内容提要7.1全面质量管理概述7.1.1质量控制理论的发展阶段7.1.2相关问题探讨7.1.3全面质量管理与ISO9000的对比7.1.4全面质量管理与统计技术7.26σ项目管理1237.2.16σ管理法简介7.2.26σ管理法与零缺陷7.2.36σ管理的特征7.2.46σ管理的优点7.2.5DPMO与6σ的关系7.2.66σ管理的人员组织结构7.2.76σ与其它管理工具的比较3内容提要7.3质量功能展开设计7.3.1质量功能展开的概念7.3.2质量功能展开分解模型7.3.3质量屋的构成7.3.4质量功能展开的特点7.4DFSS流程及主要设计工具7.4.1DMAIC与DFSS简介7.4.4DFSS的重要性及其内涵7.4.3DFSS与DMAIC的区别7.4.2DFSS流程及主要设计工具7.4.5DFSS的集成框架7.4.66σ实施中的注意问题7.4.7DFSS的发展方向7.5小结47.1全面质量管理概述20世纪70年代中期，美国国防部曾专门研究软件工程做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理存在的瑕疵引起的，而非技术性原因，从而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。因而软件质量被视为软件开发的重中之重。人们普遍都认为质量是“好的东西”，但是在实际上系统的质量可能是模糊的、尚未定义的属性。所有商品和服务的开发者都关心质量，不过由于软件的固有特征，尤其是软件的不确定性和复杂性，会带来特殊的需求：增加了软件的危险程度软件的不确定性软件开发期间积累缺陷57.1.1质量控制理论的发展阶段首先我们来确定质量的主体，这主要包括：（1）产品和（或）服务的质量；（2）工作的质量；（3）设计质量和制造质量。后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。通常地讲，质量控制理论的发展可以概括为五个阶段6质量控制理论的发展可以概括为五个阶段（1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。暨南大学MBA学位论文：S学院——基于战略的全面薪酬体系设计7为什么要进行全面质量管理全面质量管理为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，这与它自身所实现的功能是不可分的。总的说起来，全面质量管理可以为企业带来如下益处：缩短总运转周期降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润8全面质量管理蕴涵着如下含义强烈关注顾客。从现在和未来的角度看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、以及到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。我们不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。精确度量。全面质量管理采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与基准进行比较来发现问题，从而追踪问题的根源，达到消除问题、提高品质的目的。坚持不断地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。在“没有最好，只有更好”这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量与可靠性，以确保企业获取差异化的竞争优势。向员工授权。全面质量管理吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。改进组织中每项工作的质量9全面质量管理与竞争优势拓宽管理跨度，增进组织纵向交流。减少劳动分工，促进跨职能团队合作。实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性。最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应。优化资源利用，降低各个环节的生产成本。追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势。焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性。结构·放权化·低劳动分工·宽管理跨度·跨职能小组技术·柔性流程·一切以顾客为中心人员·教育和培训·支持性的绩效评估与奖酬制度变革推动者·高层的有效领导+++107.1.2相关问题戴明循环面向社会大网络的全面质量管理全面质量管理的系统思考APCD社会大网络TOM活动持续改进全员参与关注顾客顾客完全满意质量交货期成本产品+服务TCS、6σ、运转周期管理、QSR、基准评价TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会117.1.3全面质量管理与ISO9000ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一族标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。下面我们将ISO9000和全面质量管理进行比较，给出它们的相同和不同之处。两者的的相同之处。两者的的不同之处。12ISO9000与TQM的相同点首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。13ISO9000与TQM的不同点首先，目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。14TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。157.1.4全面质量管理与统计技术不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。统计技术是ISO9000中的要素，它包含5大统计技术：显著性检验（假设检验）实验/试验设计方差分析与回归分析控制图统计抽样这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质量管理中的应用只有60多年历史，并经历了统计质量控制和全面质量管理这二个阶段167.26σ项目管理7.2.16σ管理法简介6σ的由来6σ管理17大背景：20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。18六西格玛管理诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司。(20世纪70-80年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体市场。)通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。1987年在其首席执行官BobGalvin的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。BobGalvin(鲍勃·高尔文)1959—1986任摩托罗拉CEO19由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆·波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％，效果十分显著。2020世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。杰克·韦尔奇（JackWelch）211987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播我国本土企业在20世纪初开始引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。22六西格玛的统计含义6σ六西格玛SixSigma标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。=(-x)2Nσ：是希腊字母，在统计学中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。23由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。(思考过程能力分析)σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。24过程能力指数CP技术标准过程能力=T6