质量管理-TQM全面品质管理（PPT31页）

TQM全面品质管理主讲：王友让先生精品资料网一、TQM的概念与目的（一）全面品质经营的架构1.企业经营之目的：为达成经营的目的必须——结合公司的所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、实验、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效管理。这就是所谓的全公司品质管制“TQM”（TATALQUALITYMANAGEMENT）2、品质经营——品质为中心之经营以最经济、最有效的方法做好制品服务工作业务工程品质维实与改善质（量）成本最佳长期使顾客获得满足感与安心感由此获取最适利润的经营谓之品质经营—TQM3、全员参与的TQM总经理全公司所有人员协力合作协力合作协力合作部门部门部门建立构成共同认识易于实施体系标准化确实实施全面品质经营市调研究设计采购生产检查试验出货销售服务有效管理TQM营运之实施架构•TQM推行概况•~发挥全公司整体的经营绩效~TQM的精义•TQM是品质贯穿组织的管理。•TQM是公司的承诺（管理阶层与员工改进品质的承诺）。•日本人的成功是品质管理的实践，不是文化差异的。•行销、研发和消费研究帮助决定顾客的需求。•工程和产品设计是依据顾客需求的。•选择供应厂商会提供好品质的零件、材料和服务，而且是必要的。•单一（或少数）供应商可以得到更好的品质控制。TQM的精义•在伙伴立场，供应商或为顾客TQM体系的一部份。•IE为员工工作在工作设计及品质控制上。•招募有技术的员工和提供训练是人事的工作。•员工在品质上有责任。•管理阶层的责任是维持——顺畅的流程，贯穿产品的制造过程。•TQM强调过程的检验。•产品的不良，必须被预防。•产品的服务，如同好的品质。•从上至下皆承诺品质TQM的本质1.品质保证•品质保证的体系•品质保证体系的导入•品质保证体系的运营2.PDCA管理•计划•执行•查核•修正行动3.品质成本•品质成本制度的建立•品质成本制度的分析作法•品质成本制度的改善TQM之八大原则1.品质是顾客决定的，且顾客的需求是最重要的。2.最高管理阶层必须提供品质的领导。3.品质是策略性的主题，且主要的焦点是策略规划。4.品质是组织内各阶层所有人员责任。TQM之八大原则6.公司的所有技能必须针对连续的品质政策，来达成策略性的目标。7.品质问题是由员工和管理阶层共同合作来解决的。8.问题的解决和连续的品质改善是依据使用统计的品质管制办法的。9.训练和员工的教育是连续的品质改善的基础。TQM原则是顾客决定品质、管理阶层的领导、策略规划、员工的责任、连续性改善、共同努力、控制和训练。Deming的十四要点1.借由集中在变得更有竞争力、停留在此事业、并提供机会，以创造朝向产品与服务改善的持续目标感。2.采用这个新哲学。我们处于新经济时代，西方的管理必须要醒来以迎向挑战、学习自己的责任及承担起领导因应变革。3.停止依赖检验去提高品质，去除批量检验的必要，而应将产品品质在一开始就建立在生产中。4.终结以定价做为交易原则的行为，而要使总成本最小化。Deming的十四要点5.持续地改进及维持永久的生产及服务系统，以增进品质及生产力，而由此，才能持续地降低成本。6.设置在职训练。7.建立领导。领导的目的应是帮助人们、机器设施能将工作做得更好，管理阶层的领导及生产工人的领导都需时时翻检。8.免除恐惧，如此每个人才能为企业有效地工作。9.打破部门间的藩篱。在研究、设计、销售及生产工作的人员都需如一个团队般一起工作、预知生产上的问题、及预演会在产品或服务上遭遇到的事。Deming的十四要点10.去除标语、训诫及劳工的目标，以及要求零缺点及新的生产力水准等。11.(a)去除工厂现场的工作标准，以领导取代之。(b)去除以目标、以数字及以数字化的目标做管理，用领导取代之。12.(a)去除会夺去工人引其工作成果为傲的权利之障碍，基层主管的责任必须由数字改成品质。(b)去除会夺去管理人员及工程师引其工作成果为傲的障碍。13.设置一个活泼的教育及自我成长的课程。14.使企业内每一个人都致力于这项转变，这项转变是每个人的职责。行销生产产品设计管理工业工程产品转换员工人事检验包装成品服务顾客顾客采购分包商全面品质管理示意图高阶管理倡导品质管理计划(目标设定/策略规划)中阶管理推动执行品质管理计划基层管理监察和掌控品质生产过程／作业者各阶层达成品质要求角色示意图CWQC/TQM营运1.TQM营运组织3.方针管理2.教育训练4.日常管理TQM推动六工具1.QFD（品质机能展开）•QFD是翻译顾客的声音至技术设计的需求，继而为制造管制的重点，所展开的技巧。其展开步骤如下图：5转换矩阵3产品特性4关联矩阵2顾客定位1顾客需求6技术情报与目标值重要度QFD展开步骤图2.TM（田口式品质工程）品质工程线外工程系统设计参数设计允差设计诊断与调整预测与修正预防保养线上工程TQM推动六工具4.SPC手法（统计制程管制）①基本统计方法②检定与推定③管制图④抽样检验⑤实验计划法⑥相关与回归5.品质成本•预防成本•鉴定成本•内部失败成本•外部失败成本3.QCC与提案改善活动6.ISO—9000系列品保认证QCC手法的活用项次工具与技术应用A．1资料汇集表有系统地汇集资料，以获得清晰的事实面貌对数字资料的工具与技术A．2亲和团（Affinitydiagram）将有关某一特定主题的大量主意、意见或其他想法予以组织归类A．3竞争标杆（Benchmarking）将过程与公认的领先过程进行比较，以鉴别品质改进的机会A．4脑力激荡法（Brainstorming）鉴别可能的问题解决办法与潜在的品质改进机会项次工具与技术应用A．5因果图（Cause-and-effectdiagram）分析与沟通因果图关系；便于从症状分析原因、以找出解决问题的答案A．6流程图（Flowchart）描述现行的过程；设计新的过程A．7树状图（Treediagram）显示某个主题与组织要素之间的关系数字资料的工具与技术A．8管制图（Controlchart）诊断：评估过程的稳定性；管制：决定何时某一过程需要调整，何时该过程要继续保持下去；确认：确认某一过程的改进项次工具与技术应用A．9直方图（Histogram）显示资料变异的形态；传达过程行为的视觉资讯；决定在何处集中力量进行改进A．10柏拉图（Paretodiagram）按重要性顺序显示每一项目对整体效应的贡献；排列改进的机会发现与确认两组相关资料之间的关系A．11散布图（Scatterdiagram）确认两组相关资料之间预期的关系使用计划评核术规划新产品开发一、简介计划评核术（PERT）(ProgramEvaluationandReviewTechnique)可将专案的阶段性工作按发生的前后顺序，以类似流程图的形式显示出来，可以让专案经理监控工作进度，确认潜在并颈和调动必要的资源，以维持专案执行的进度。二、举例○：事件——代表阶段工作完成的终点：阶段工作——从一个事件到下个事件之工作或活动，通常以时间表示，长短需依照时间之长短比例划出。主要路径：CriticalPATH——从开始到结束所需时间最长的路径开始ABIKJHGFEDC三、步骤列出PERT网路表事件描述预期时间（天）前一事件A产品概念形成（可行性研究）10无B产品提案，AqencyBrief3ACU＆A30BD口味、配方15BE雏型10DF包装设计14CG包装制作、制版30FH包装生产30GI三证申请10H价值链、产业链产品设计技术开发生产工艺产品定型生产工序原材料加工生产仓储检验营管运输产品广告市场推广销售客户服务讯息收集市场调研商品产品线的广度与特色目标市场的区隔与选择垂直整合程度的取决规模经济与经济规模地理区位的优势及构建思考点竞争武器维护与规划策略要素策略矩阵