品质班组长管理技能提升

1第1页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质班组长管理技能提升特别注意：本讲义仅供客户训练使用，未经书面许可任何机构或个人请勿传阅、复制或影印！2008年8月31日中国·深圳第2页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究讲师简介•姓名：王继武先生•王老师于1994年开始从事品质管理及咨询/培训工作，历任咨询公司咨询经理、总监，是国内较早进入品质管理咨询业的讲师之一。有丰富的理论知识及实务经验，能为客户提供咨询和培训的全方位服务。•所服务的客户涉及：汽车零件、电子及资讯电脑零件、五金塑胶、钢铁制品及包装等产业。为港、台、日、美及民营企业约三百余家提供咨询和培训服务。•在咨询和培训工作中深入现场与各级管理层和工程师共同研讨，解决实际问题，累积了丰富的实务经验，并能将其融入到：-工程、品质类课程-精益生产类课程-六西格玛类课程-管理技巧类课程•课程紧密结合工厂的实际问题，没有复杂的理论概念，提供学员简洁的工作方法和流程，启发学员思考、分析问题。编著：2003年6月编著和出版国内第一本《汽车行业ISO/TS16949：2002国际标准应用与实施指南》，海天出版社出版发行。电子、电脑资讯业代表客户：Honeywell、安费诺、Sanmina-SCI、西铁城、仁宝电脑、致力电脑、长城电脑、昆盈电脑、永业科技、扬皓、群光、柏拉图、CMK、APCB、合正、铭旺、伟易达、飞煌、永昶、华容、宝联、侨云、良维、泰达、长盈达、嘉信、宝凌、旭东阪田五金、塑胶及模具代表客户：龙记、奄美弹簧、泛亚欧宝、安力、荣成塑胶、东丰精工、台端、统一塑料、泰和裕、卓荣矿业及钢铁制品业代表客户：云南驰宏锌锗、安徽禄思伟资源、亚东工业、大行车业、强华发电机2第3页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究课程内容第一单元、班组长的角色认知第二单元、员工品质意识的提升第三单元、现场品质管控第四单元、品质管理手法和工具第五单元、如何落实品质管理系统第4页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究第一单元班组长的角色认知3第5页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究社会和管理的变迁农业时代工业时代信息时代体力金钱头脑命令与控制（纪律）授权与自主（决定）第6页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的工作定位班组长启下承上•承担部门职责；•达成部门目标；•执行上司的指示。启下•做好部门管理；•带领部门达成任务；•协调部门氛围。承上4第7页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究讨论：下面的工作哪些是你认为最重要的责任？□1、表彰员工出色的工作表现；□2、告知员工公司和本部门的目标与结果；□3、关心每一个员工的个人事务；□4、通过不断的训练，给每一个员工学习和成长的机会；□5、公正的处理与绩效有关的问题；□6、协助员工树立团队精神；□7、很好的倾听员工的问题和建议；□8、对结果负责；□9、其他。分组讨论第8页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的基本能力之一：提供信息公司的政策、目标部门的目标和任务班组的目标和任务要令你的员工顺利完成任务，首先就要让他知道工作的目标，因为下属也有一点追求成就的欲望。5第9页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的基本能力之二：接收信息下属工作范围内的信息对于公司的意见下属的私事主管：这批货之所以延迟，是因为机器故障所致。以后一定要未雨绸缪，注意设备的保养。下属：哦…!下次我会特别注意。主管：我对现场的5S很不满意。嘈杂而不整洁，令人看了都不舒服…下属：是，特别是洗手间，我马上去清洁整理。下属：最近我因一些私事而心绪不宁，但我保证尽快振作…主管：哦…很好!…（全公司都知道你又失恋了!不过你不影响工作，我绝不过问…）第10页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的基本能力之三：领导部门想做一个英明的主管，就要注意：•是下属的庇护者•下属有错要责备，也要承认自己的错•应常常保持“活力”•要解决管理范围内的一切问题6第11页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的基本能力之四：辅导员工下属不开心的时候，应该真诚地去关心他对下属的表现，一定要作正面与反面的回应，使他感到你是注意他、支持他的。合理地授权下属，他会更加“得心应手”1.2.3.第12页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的工作定位工作教导工作改善工作关系启发下属的工作技能让下属更简单地工作让下属更和谐地工作7第13页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究思考：对您来说，公司是个什么地方？学习的地方？发挥能力的地方？谋生的利益共同体？人际关系的地方？生活的地方？竞争的地方？第14页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的执行力与角色（1/3）•老板的替身•控制者•组织者•专家传统的管理者（管人、理人）•团队领导者•指导者•倾听者•问题解决者督导者（督促、辅导）一、“个人影响力”的原则8第15页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的执行力与角色（2/3）二、执行力的原则何为执行力执行力三原则按质、按量完成自己的工作•纪律•速度•专注第16页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究班组长的执行力与角色（3/3）三、“一手抓业务、一手抓管理”的原则高层主管中层主管基层主管管理知识操作知识60%40%两项知识•工作的知识•职责的知识三种技能•教导的技能•改善的技能•用人的技能9第17页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究案例研讨阅读以下员工的对话，然后回答问题。•“几年前，我在一个‘铁腕’主管手下工作。在那里的工作苦不堪言，以致于我连班都不想去上了，更不要说在那做什么事了，每逢周一，他都会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。•“我碰到的主管是个小心眼的人，毫无远见，凡事求稳。他从来不尝试用新的方法，好像无所不知，如果情况不妙，他从来不会站出来为你说话。”•“一天，我正在工作，后背开始痛起来，我去找人帮忙，他们把我送到医务室，医生说我太疲倦了，当我告诉主管这件事时，他只说了一句话‘我想你现在什么也干不了了，是吗？’”。•“我的主管在做一个新产品时从来没给我任何指导，为了能及时交货，我费力地工作。甚至周六都上了10小时，可是主管还要我周日加班，而这些额外的工作没有报酬也没有支持。我没答应他，他因此对我很不满”。问题：•以上案例中，通过他人工作时，表现糟糕的主管做了什么？•你认为这些主管对其员工的绩效有何影响？•你能从这四个案例中学到什么呢？第18页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究下属最不能容忍的班组长责任感弱，只会处罚不了解下属想什么要什么委托而放不下心技能不足不让下属直言缺乏组织力态度太过冷漠突然变卦、言行不一抓不住重点缺乏解决问题能力将下属看成被支配者偷下属时间10第19页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究第二单元员工品质意识的提升第20页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究企业存在的目的•假定本企业的产品或服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。产品导向•在技术上超过竞争者，并建立暂时领先地位。有了这种优势，就能在初期赚取最大的利润。技术导向•通过提供服务，给产品增加额外的附加值。服务导向•把消费者的意见带进企业内部，根据消费者的需要制定策略和设计产品。客户导向11第21页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质的定义及要素品质是在顾客的观点上定义的！功能：产品或服务的基本特性，如：最高时速、油耗、载客人数等。耐久性：产品寿命，如：使用寿命。可靠性：产品或服务的失败频度，如：故障频率。美感性：产品的外观、声音、感觉、味道或气味，如：汽车的外形。便利性：产品服务是否方便，如：维修。符合性：与规格或基准一致，如：安全性指标、尾气排放。认识的品质：对于产品的评判，如：汽车的品位。特色：产品或服务的次要特性，如颜色、音响等。第22页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究对品质的两个见解内部与制造生产联接的品质管理或符合规格的品质。从客户观点认识的品质怎样测定?客户满意的品质怎样细分和实现？外部与客户满足（价值）的品质问题是什么?12第23页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质控制的发展品质发展的阶段效力与战略联接的品质与价值竟争者比较的目标客户内部运营关注点管理客户价值满足市场满足客户遵守规格阶段四阶段三阶段二阶段一•与要求事项一致•从头开始正确•减少废弃/再作业•接近客户观点•需求理解•面向客户•比竞争者更接近市场•明确地把握增加定单与减少的理由•面向市场•分析客户价值：-确认竞争力-决定事业-评价内部组织•把组织人力和流程跟目标市场要求联接在一起客户价值管理增加第24页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究客户想要什么？企业面临的挑战就是要理解客户是如何定义并取舍对产品及服务的不同需要和期望。与产品或服务的功能、可靠性、可用性、有效性相关的特色、属性、尺度、特征的符合程度。对消费者的定价(初始价加产品更新换代费用)、修补费用、采购价格、折旧、残值。前置时间、供货时间、准备时间、设立时间、循环周期、延误购买后的可靠性、零件的可得性、可维护性、客户要求的维护、产品的责任、产品安全品质成本交货期服务与安全CTQCriticalToQuality从客户的角度来定义对其最重要的产品特性。13第25页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%第26页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究什么是品质成本？企业为了保证和提高产品品质而支付的一切费用以及因没有达到品质标准而产生的一切损失之和。品质成本管理是企业内部成本管理的重要方面，是产品成本的构成部分。20世纪50年代•美国品管学家费根堡（Feigembaum）提出。•品质成本包括控制成本和控制失效成本。•朱兰：品质成本是由于品质低劣而引起的成本。•P.B.Crosby：由于未能正确执行作业而产生的成本。其他品管学家-GB/T13339-1991：品质成本管理导则14第27页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质成本类别（1/3）品质成本可控制成本不可控制成本预防成本鉴定成本内部失败成本外部失败成本第28页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质成本类别（2/3）•预防成本：为预防发生质量问题，采取事先措施所需的相关费用，不包含在COPQ。•例：–质量策划成本–新产品检讨成本–工程策划成本–工程管理成本–质量审核成本–供应商质量评价成本–培训成本•评价/检查成本：因不良或缺陷，客户受到影响之前发现不良或缺陷的作业和相关费用。•例：–出货之前的测试（信赖性试验、出货检查等）–保险药管发送之前检查–购买设备/制品检查–报告书的检查–为了确认修理与否的检查15第29页2008,AllRightsReserved.版权所有，翻印必究品质成本类别（3/3）•内部失败成本：虽然客户不能直接看出，但给客户服务带来不好影响的不良或缺陷的相关修理、替换、废弃费用。•例：–批不合格而引起的返工作业–制品不良引起的修理–不符合规格物料的交换–出货时损坏的制品替换–为了替换不良部品维持追加部品在库–超过规格的制品报废•外部失败成本：客户可以直接体验的失败相关费用。包括因客户的信赖低度而失去销