如何做一名优秀的班组长]

1如何做一名优秀的班组长主讲：吴群学老师博客总裁在线课堂直播课程2讲师介绍吴群学曾任:香港亿立集团系统工程师中国总裁培训网运营总监现任中国总裁培训网高级讲师七年企业中高层管理经验，四年教育工作.多次应邀到深圳、东莞、中山等地演讲。如：深航、三星、LG、惠亚集团、航盛、国人通讯等.有近180多家企业培训经验北京时代光华高级讲师3目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理4第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要51.什么是管理6总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理不是把工作化而是把的工作化．运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标72.班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)8阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCA监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA作业层作业执行自我检查CDC3.角色认知94.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.105.班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生11目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理12人力资源1.制造企业的三大突出问题品质交期成本程支持流程流营运利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题13工作中的两种问题4.工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题14工作者的两大使命两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”15改善的基本意识5.改善的意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任何工作总会找到一种最佳的方法3）从全局出发，追求系统效益4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5）追根就底，凡事多问为什么16◆同样问题重复发生◆不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象6.企业中缺乏问题意识的现象◆缺乏作业指导书或标准书久未修订◆潜在浪费多◆人员被动，等待命令或工作◆推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多17工作改善的障碍7.改善的意识与障碍1）不知问题之所在，不感觉问题存在2）不能区别问题之原因结果3）受习惯做法影响与支配4）仅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干劲，对问题反应微弱6）失去信心，怕惩罚188.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1）舍去原有观念，凡事求新创变2）不要找理由，而是找方法3）错误立即改正4）改善是永远的追求5）改善永无止境19问题讨论例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理？例二：你是组长班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？209.管理模式：计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题21b.问题处理要点（决定方向后）1抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。22c.问题分析手法常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。①层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。17案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。②柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％顺位12345625③.5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。WHY为何为何有必要？可省去吗？为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？为何……？WHAT何事做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时何时开始？何时要完成？WHO何人由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？265W2H案例区分1.对象2.目的3.场所4.时期5.人6.方法5W1H意思对策做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中那些不必要的部分如果可能的话，将其组合或改变顺序工作简单化27④鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成的原因282.大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material机器Machine人Man方法Method293.确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化从全部原因中找出主要原因304.制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.总结经验总结经验标准化6.遗留问题遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果31⑤.头脑风暴法的运用头脑风暴法规则利用群体的智慧头脑风暴法--不批评别人的意见；--欢迎奇特的构思；--不突出个人表现，人人参与；32⑥5个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因例：地上为何有油?33案例分析：焊点为什么松动＃志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环34目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理35辅佐篇如何辅佐上司优秀管理者共事篇如何与人沟通激励篇如何激励下属平行关系管理绩效：管理作为和人际作为管理作为对上关系对下关系第三讲:车间管理人员技能提升361.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望:a:办事要公道,b;关心部下,c:需要荣誉.d:发出命令的具体方法37第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足《标准作业书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；e：新人需要及时耐心指导38OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法——OJT39√健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；2、有效培训；3、评价反馈；我要做制度╳要我做2.调动每一个人的积极性40u表扬时要注意：1、取得成果时要及时表扬；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；3.褒贬部下要看时机：412）批评时——不要大发脾气做到对事不对人不要威胁下属1）批评前——考虑妥当的批评方式3）批评后——沟通是解决问题的最佳方案批评下属的艺术4.褒贬部下要看时机：42不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备不足；2、大事小事都得自己处理；3、管理手法粗放，不能有效管理；4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。6.抓紧每天八小时：43您可以向上司报告的最佳时机1、工作进行阶段（发信息）2、紧急情况时3、完成工作后不要让你的上司不知道你：做什么？做得怎么样？有没有尽力？7.何时报告44原则1、先说结论；2、按真实