如何当好班组长

如何做好班组长chen_cx2问题™大家思考下：班组长应做哪些工作？担当起哪些角色？3问题™一个职场的故事：Jack与Johnson4课程内容™第一节班组长在企业管理中的作用™第二节班组长的现状和基本标准™第三节如何做计划™第四节如何组织生产™第五节班组长的管理原则与心理素质™第六节其他技能与管理工具5第一节班组长在企业管理中的作用本节重点Z班组长的地位Z班组长的使命Z班组长的重要作用Z班组长的职责6班组长在企业管理中的作用在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。总经理、厂长。负责企业战略的制定及重大决策。部门经理、车间主任等。负责层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。就是昀基层的管理，一线班组长，例如工段长、队长、领班、班长等。我们公司的是班长、主操、线长。‹班组长的地位：7班组长在企业管理中的作用™班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业昀基层的负责人。™作用：Z充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作Z合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1＞2‘的效应Z昀终做到安全、按质、按量、如期地完成上级下达的各项生产计划指标。8班组长在企业管理中的作用™在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。™班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。9班组长在企业管理中的作用™班组长对三个阶层人员的不同立场Z面对部下：应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；Z面对经营者：他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；Z面对他的直接上司：又应站在部下和上级辅助人员的立场讲话。10班组长在企业管理中的作用™班组长昀根本性的任务（也即是班组长的使命），就是在生产现场组织创造利润的生产活动。‹班组长的使命：11班组长在企业管理中的作用™提高产品质量质量是生产出来的，而不是检验出来的！班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。三不原则12班组长在企业管理中的作用™提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。13班组长在企业管理中的作用™降低成本Z降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。Z杜绝各种的浪费。不增加价值的活动，是浪费！尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费！14班组长在企业管理中的作用™生产过程的七大浪费Z库存浪费Z生产过多、过早浪费Z质量损失浪费Z搬运浪费Z加工浪费Z动作浪费Z等待浪费以上的要去发现、清除。现在做的，不一定是最好的。15班组长在企业管理中的作用™防止工伤和重大事故Z有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。Z一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照规程办事等。Z很多事故都是由于违规操作造成的或由于员工心不在焉造成。Z安全指标是考核的一个重要指标。16班组长在企业管理中的作用‹班组长的重要作用：¾班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决定也很难落到实处。¾班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；¾班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。17班组长在企业管理中的作用1.3个13个1.4个10人（同上）9人C0.9个9个1个10人专职班组长1人9人B1个10个1个10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人A全体人员平均量总产量作业人员平均量总人数班组长作业人员你的评价一天的工作量工作现场人员类别18班组长在企业管理中的作用‹班组长的职责¾劳务管理人事配调、排班、勤务、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等。¾生产管理包括现场作业、工作质量、材料管理、机器保养等等。¾辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。19班组长在企业管理中的作用™本节小结班组长是生产管理的直接指挥与组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤与重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。20班组长在企业管理中的作用你现在知道班组长应做哪些工作了吗？下一节我们来分析下目前班组长比较普遍存在的现状。21第二节班组长的现状和基本标准本节重点•班组长的管理水平现状•角色认知•成就动机•技能要求22班组长的现状与基本标准‹班组长的管理水平现状23班组长的现状与基本标准™生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。24班组长的现状与基本标准™盲目执行型盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。25班组长的现状与基本标准™大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。26班组长的现状与基本标准™劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。27班组长的现状与基本标准™哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。28班组长的现状与基本标准总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏领人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在昀基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的昀终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。29班组长的现状与基本标准你是否接近上面的几种类型？我们应如何改善？30班组长的现状与基本标准™为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。™角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。™在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。‹角色认知31班组长的现状与基本标准32班组长的现状与基本标准‹对自己角色的规范、权利和义务的准确把握™班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。™如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。™当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级员工。33班组长的现状与基本标准‹了解领导的期望值™作为下级，必须准确了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。Z有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。Z当然也有可能你是正确的，但领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。™现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。——能快速准确掌握上司的意图，绝对是一种能力34班组长的现状与基本标准‹了解下级对你的期望值™办事要公道——班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。切忌将平均主义当作公平。™关心部下——缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。™目标明确——目标明确是做领导的一个昀重要和昀起码的前提。™准确发布命令——发布命令必须准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。™及时指导——工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。™需要荣誉——作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。35下级对你的期望值领导对你的期望值对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长的现状与基本标准36班组长的现状与基本标准‹成就动机37班组长的现状与基本标准‹技能要求38班组长的现状与基本标准™不同的管理层的见识、人情、技术三项技能和权重比例473518基层（班组长一级）274231中层（部门主管、车间主任一级）183547高层（总经理、董事长一级）技术人情见识39班组长的现状与基本标准™高层领导——见识所占的权重昀高，也就是说高层制定政策，预见未来、指引方向；主要精力应用在制定政策和战略方向上。™中层领导——人情所占的权重昀高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。™班组长——技术所占的权重昀高。作为一个昀基层领导，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重昀低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。40班组长的现状与基本标准德——是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。法——是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。术——是指领导艺术，要有灵活应变的能力。41班组长的现状与基本标准□高层□中层□基层183547C□高层□中层□基层274231B□高层□中层□基层473518A所属层级技术人情见识领导者42班组长的现状与基本标准™本节小结：目前的班组长大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！43班组长的现状与基本标准你知道了班组长应该具备的哪些条件了吗？下一节开始，我们一起来了解开展工作的一些技能。44第三节如何做计划本节重点•如何做好计划•计划的实施45如何做计划¾做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。¾做计划的基本程序：先谋后断；反对无谋而断，先断后谋。46如何做计划¾项目开展的基本程序：z调查研究，发现问题z分析产出问题的原因（或影响因素），找出主要因素z确定目标z计划的制定（采取对策）z计划的实施z检查实施效果z总结与处理47如何做计划戴明环（PDCA循环）48如何做计划戴明环49如何做计划戴明环50如何做计划戴明环51如何做计划转入下一个PDCA循环提出未解决的问题8标准化，制度化，KJ法调查效果7A阶段排列图法，控制图法，系统图法，过程决策程序图法，检查表，抽样检验调查效果6C阶段系统图法，矢线图法，矩阵图法，过程决策程序图法执行措施计划5D阶段目标管理法，关联图法，系统图法，矢线图法，过程决策程序图法制定措施计划4排列图法，散布图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，KJ法，实验设计法找出影响质量问题的主要因素3因果分析图法，关联图法，矩阵数据分析法，散布图法分析产生质量问题的原因2排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析，KJ法，矩阵图法分析现状，找出质量问题1P阶段管理内容№质量管理方法步骤阶段PDCA循环的8个步骤与所用方法52如何做计划™调查研究，发现问题Z问题的概念：这里说的问题是广义的概念，是中性词。它可以是：差错、更高的目标、新的指标或任务。Z能发现问题，是一个人的能力™已发生的问题™潜在的