如何当好班组长（已改）

如何当好班组长第一讲班组长的使命与职责一.班组长在企业管理中的作用1.班组长的地位班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。2.班组长的职责生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生）人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队）二.班组长的现状和基本标准管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督）管理的五项内容（人、财、物、信息、时间）管理的原则—管理无小事1.班组长的管理水平现状(1)工作现场人员一天的工作量备注作业人员班组长总人数生产人员平均工作量总产量全组人员平均工作量A10人兼职1人10人1个10个1个B9人专职1人10人1个9个0.9个C9人专职1人10人1.4个13个1.3个1.班组长的管理水平现状(2)生产技术型盲目执行型劳动模范型大撒把型哥们义气型努力方向----团队管理型管理不力的班组状况（1）–效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。–投诉增多，信誉度降低。–动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃–缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。–集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。管理不力的班组状况（2）努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。成功的现场管理者*虽有压力，但仍保持积极的态度*将自己知道的知识，肯花时间传授给下级*说到做到，不失信*学习合理而一贯的权限关系*懂得权限委任*以身作则*为和员工交流与沟通而努力*会调动下属工作积极性。失败的现场管理者*一遇到困难就退却，意志消沉*只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理*对下属的要求无动于衷*对学习基本的管理技巧和知识漠不关心*陶醉于自身的权利过于武断专制或优柔寡断。2.角色认知正确认识自己的责任、权利、义务明确领导的期望值明确员工的期望值角色转换能力3.成就动机生理需求安全需求•社交需求尊重自我实现成功管理者一般管理者不成功的管理者4.管理者技能要求(1)见识人情技术高层473518中层314227基层183547管理者技能要求(2)德德服法才服术力服大胜靠德治长以德小胜凭智治短以术第三讲.班组长如何履行职责一.如何做计划原则:增收与节支设置目标技能5W2H（1）What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？（2）Why——为什么制定？——有什么意义？前两项是为了排除工作中那些不必要的部分（3）Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。（4）Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？（5）Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序（6）How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？（7）Howmuch经费、预算、损益基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉能否将几个动作合而为一—整合能否替换为其他方法—替换改变顺序有无可能—变更动作能否更简单化—简化简化的甘特图实际进度目标报告期稿件编辑排版制图校样打印排版清样打印封面设计1234月事件说明期望时间(周)紧前事件A批准设计8noneB获得建造许可4noneC火炉及其装置投标6AD订购新火炉及其装置1CE移走旧火炉2BF准备安装3EG安装新火炉2D、FH测试新火炉1GI培训工人操作新火炉2GJ公司和政府官员最后验收2HK投入生产1I、J火炉改造项目有关数据（1）A开始BCEFDGHJ结束KI86142322121120火炉现代化改造项目的PERT图(2)Pert网络图的注意事项PERT三要素事件(结束时点)活动(时间或资源)关键路线(最长时间)1.识别必须完成的具体活动2.确定必须完成的顺序3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.4.计算每项工作时间5.根据每项工作时间制定整个工作时间.注意:没有缓冲时间改善公司绩效我希望本部门利润显著增长我们需要增长利润,不管用什么办法不必担心质量,只管快干高层经理的目标部门经理的目标主管的目标员工的目标传统的目标设置过程确定目标原则明确、具体先进、可行边界条件、底限、原则原则比目标更重要学会必要的妥协留有余地确定目标—设置目标技能识别员工核心工作给每个工作设立明确的挑战性的目标为每个目标设定最后期限允许员工参与目标排序评估每个目标的难度和重要性建立一套反馈机制来评估目标的完成情况根据目标实现情况给予报酬二.计划实施失高效率低早期偶然耗损实施中要注意的问题木桶理论与手指头理论拧螺丝的艺术解决执行过程中的瓶颈,寻找突破口，一个一个攻克和转移。善于将每一个环节都落在实处调整计划的原则—积极、慎重三.如何组织生产现场管理的基础——5S岗位之间的接口处理---管理0空白如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人如何决断----三直三现主义五个为什么问题解析法四.人员管理----如何协调（1）如何用人（量才适用，扬长避短）个体心理常识—什么是个性气质性格能力四.人员管理----如何协调（2）群体心理的特点直接性混沌性感染性如何提高班组士气和员工的凝聚力提高沟通技巧P—A—C理论奖罚得当大功小赏—没气度小功大赏—大家不服无功受赏—引起众怨大过小罚—有意袒护小过大罚—苛刻无过受罚—报复表扬和批评的艺术五.监督与控制1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）3.帕雷托定律a．可以依赖的少数成员b．经常出错的少数成员c．薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口d．事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和服务e．能产生最大利润的少数客户和市场什么是质量关键点关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区质量控制——顾客满意原则、六西格玛4.驾御与控制局面如何处理冲突智—博—辩—要贵—势富—豪贫—利贱—谦勇—敢迂—锐5.如何对待非正式组织特点：排他性不成文法意见领袖第四讲权变管理与领导艺术一.何谓权变管理领导方式==f(领导者·被领导者·工作环境)对人性的假设决定了管理模式:经济人——泰勒制社会人——参与自动人——人本管理复杂人——权变管理1.“菲德勒”图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导环境分类图2.领导方式与环境关系图3.领导方式与下级成熟度关系图低工作行为高4.领导与被领导成熟度关系图领导者成熟度4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与1授权2授权3授权4被领导者成熟度5.管理方格图98对7人6关5心43211-99-95-51-19-1123456789对工作关心二.激励理论满意理论双因素理论期望理论第五讲班组长的心理素质一.管理者的挫折管理你的形象轮廓怎样?面对挫折的一般表现二.如何提高情商不同风格的人在压力下的一般反应提高情商的重要性如何提高自己的情商如何提高情商三.成功需要九商一.人生之根1.心商—心商决定人生的苦乐与成败2.德商—小胜在智，大胜在德3.志商—大志和良谋近大者大，近小者小三.成功需要九商二.人生之干1.智商—观察力记忆力想象力创造力2.情商自己情绪认识管理自己情绪自我激励同理心人际关系管理3.逆商—人生吃苦就是吃“补”4.悟商—“忍”和“悟”三.成功需要九商三.人生之果1.财商—理财能力2.健商高职不如高薪高薪不如高寿高寿不如高兴谢谢大家！祝各位身体健康!工作顺利!阖家幸福!