工厂全面改善TPM实战

工厂全面改善TPM实战第1讲我们离世界工厂有多远有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”一、管理者的困惑：如何强化管理？第一类是防呆机制：这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。第二类是纠错机制：是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。二、管理中制度固然重要，但机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。三、管理和监督固然重要，但自主管理更重要！客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。四、丰田等企业为什么会成功，丰田为什么能够持续成功1.追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。2.注重人才的培养丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。五、三星、理光、佳能的管理提升1.理光和佳能在竞争中脱颖而出在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。2.三星的崛起近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。3.它们成功的共性是什么分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。六、企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。只要今天用心做管理，明天一定会更好。七、世界工厂的四大特点：第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。八、制造业保持竞争优势的方法：1.追求卓越的现场管理理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。2.建设一流的供应链建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。3.做产品创新的领导者产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。【本讲小结】企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。第2讲如何提升我们的管理一、从事例看卓越工厂管理企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制，而这些管理工作仅靠企业高层的描述是无法让客户信服的，卓越的工厂管理必须能够看得见，才会让客户真实感受到企业的管理水平。一般说来，卓越的工厂管理表现在以下三个方面：1.被充分激活的员工。2.设备完好、环境整洁、管理有序的现场3.管理项目和管理指标持续优化。二、卓越企业的表现1.充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动2.管理制度以奖为主3.把员工真正作为现场管理的主体三、一般企业的表现1.抱怨员工知识少，素质低2.管理制度以罚为主3.把一线员工视为简单劳动力（工具）四、从管理现场看差距1.赏心悦目、整洁有序的现场案例2.脏乱的现场案例五、从对管理项目的控制看差距1.完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。2.卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。公司如何追求高品质、追求低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对，这些都要进行明确。六、改变观念、学习方法、快速行动1.管理项目是用以评价工作状况的指标。2.管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。3.作为企业的现场管理者，如果没有认识到管理项目的重要性，没有具体的实现目标，或者不能正确地去定义管理项目和管理目标，那么他的管理工作一定是无效的。4.要改变这一切，就需要TPM这种实用的管理方法。【本讲小结】要赢得客户的信任，就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如何注重成本控制的。卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。一般说来，在管理卓越的优秀企业中，员工的智慧被充分释放，生产现场的管理井然有序，管理项目和指标持续优化。国内很多企业对工厂管理感到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法，而TPM正是适合于国内企业的优秀管理工具。第3讲TPM的发展及其作用一、TPM是什么（一）TPM的发展历程1.事后保养时代（BM）1951年以前，工厂对设备几乎没有什么保养，人们对设备只是使用，并不进行精心的维护，一直使用到设备出现故障，再进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，并且会降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。2.预防保养时代（PM）1951年，美国人最先提出了预防保养（ProductiveMaintenance）的概念。预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。3.改良保养时代（CM）1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。4.保养预防时代（MP）从1960年开始，进入了保养预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。5.全员生产保养时代（TPM）1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。6.全员参与改善活动时代（TPM）进入20世纪80年代之后，TPM活动已经超出了设备管理的范畴，开始扩展到整个公司的改善活动。目前，TPM全面改善活动已经逐渐被世界各大企业所接受和运用。（二）TPM活动定义1.TPM是工厂全面改善活动（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，1971年首先由日本人倡导提出。2.1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，简单地说，TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动，（三）TPM活动内容的扩展1.在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。2.目前，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。二、TPM的活动内容：两大基石与八大支柱1.TPM两大活动基石TPM活动的两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制：2.TPM八大活动支柱TPM活动的展开有八个重点，也被称为TPM八大支柱。八大支柱包括了工厂管理中方方面面的内容，具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等，自主管理是TPM中最为核心的内容之一。TPM的八大活动支柱：八大支柱具体内容和要求1自主保全提倡员工培养主人翁的敬业精神，“设备谁使用，谁负责保养”2专业保全培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理问题3个别改善也称焦点改善。将关注焦点变为改善与革新项目，实现管理的提升4品质改善创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷5初期改善将现场问题直接反馈到设计部门，在产品、设备的设计初期作出改善6事务改善办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理等7环境改善创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献8人才培育营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面三、TPM的目标及期待效果（一）TPM四大目标TPM活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪费“零”化。（二）TPM活动期待的效果TPM活动期待的效果就是要实现Q、C、D、S、M的全面提升。其中，Q、C、D、S、M分别是指品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和员工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S体现的是一种有形的效果，而M体现的则是无形的效果，任何管理项目或改善活动的效果都可以从Q、C、D、S、M这五个方面进行评价。1.有形效果有形效果可以帮助企业赢得更多的利润，取得好的综合效益。由于有形效果能够以利润等可见的方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人