当代班组长管理的十大要领演示文稿

如何当好班长当代班组长管理的十大要领主讲邢国斌我认为探讨班组长管理的问题是关系到搞好企业、建立过硬职工队伍的大事。我在深入车间实际工作的摸索中，发现和总结了班组长管理班组的十大要领，谈出来和大家共同探讨。第一要领：选准管理模式和方法管理有法而无定法。关键在选准好法和发挥运用好法。我分析了大多数车间班组长管理工作的实况，综合有关实际情况，归纳总结出以下7种班组长管理模式和方法：(1)事事包揽、粗细齐抓的中国农业式家长管理。(2)无目的方向、不管方针政策缺少主动进取精神的撞钟式管理。(3)与其成员打成一片、和和乐乐、不坚持原则也不得罪人的俱乐部式管理。(4)不顾主观条件和管理规律、只顾眼前利益的完成任务式管理。(5)按部就班、无开拓创新、缺乏改革精神的折中式管理。(6)事业心强业务熟炼．既乐于奉献、深钻实干，又能民主管理、善于团结、发挥表率作用、成果突出的合理化管理。(7)善于运用观察法、文献法、测验法、统计法、比较法、分析综合法与个案法以及反馈法、模拟法和经验等法取得第一手信息资料，一切以数据和事实说话，依据准确可靠的信息进行系统分析，做出决策，指导管理工作的科学化管理。实践证明，以上7法中第6、第7两种方法科学合理因而被大多数班组长所选择并综合运用。第二要领、精通业务、班组长要使自己所辖班组成为过硬队伍，必须精通业务．常言道：打铁还得自身硬。精通业务来自两条途径一是参加培训，二是自学。如果很少有机会参加培训，那么靠自学也能使自己的业务过硬。自学提高靠两点：一要理论联系实际，二要坚持不懈。第三要领：建立一种合作文化、班组长应鼓励每一位成员去吸取他人成果为己所用。有时，某个项目上出现的难题恰恰是其它车间搞另一个项目的人早已解决了的；有时．同项目或异项目中藏有优劣互补的因子。这些情况在搞技术改造时并不罕见。第四要领：充分发挥个人创造性。只有充分发挥每个人的创造性，企业生命力才会更旺盛。我曾建议一些班组长：利用有利时机．允许成员特别是骨干成员在工作时间安排上有一定的自主权或弹性，甚至可以鼓励技术尖子拿出10％至20％的工作时间来研究班组和个人的计划。试行中，较多班组的科研和技改显现了成绩。因此他们得出了这样一个道理：创造性也是一种生产力。第五要领：成功的庆祝方式人并不是一心只想着奖金或加薪晋级的。奖金或加薪晋级固然有它的激励正效应的一面，但如果随处用，也会产生：“有钱干、无钱看“的负效应。表彰的形式应多样化，无需排场、重在隆重热烈。如某班组一位成员获得了上级表彰，“红本本”发下来后，组长专门组织了一个小型表彰会：当着大伙的面双手将“荣誉证”转授给获奖者，全组热烈鼓掌、拥抱，为之喝彩。这种庆祝、表彰方式，实际上是一种推动力与支撑力潜移默化地“输血”，使班组更具有强大的生命力。第六要领：把人“盘”活万灵人为本，班组管理同样以人为本。班组长应想方设法多掌握管理人的科学，懂得组员的喜怒哀乐，与组员同甘共苦，充分释放出每个人身上的热力与活力。人与人之间的关系无论怎样微妙，但总还是有个原则：公、正、合、情、理，一碗水要端平。班组长一怒一笑、一喊一叫，都要讲究火候，切忌猛烧无名火．热了外边冷了心。第七要领：解决好分配问题、活怎么干、工作怎么安排,历来是班组工作的焦点。从计划经济到市场经济，工作分配问题越来越难以解决，但你无论采取什么样的分配政策，都切忌一人说了算，独断专行，要多听职工的意见，发动大家定政策且执行政策要秉公办事。班组长只有把握好分配的尺度，才能安抚民心，稳定大局。第八要领：言行一致、这个道理不用多讲，班组长只有说到做到，说话算数，才能获取组员的信任和真心拥护。一个言而无信、言而无行、说一套做一套的班组长，无疑是自毁根基，背离职工。第九要领：稳定人员组合、对于一个班组而言，人员工种调动过于频繁将带来一系列矛盾。作为班组长，完全可以向上级领导提出要求，保持本班组成员组合上的相对稳定。第十要领：鲜明的自身特色、一名聪明的班组长，重要的是要坚持那些已经使车间、企业获的成功的法则或者原则，换句话说就是：吸取他人精华．完善充实自我。总而言之，一个好的班组长，成功在今朝，希望在明天，要仔细地将隔天的工作明朗地规划．对上级所交办的任务，在充满信心、愉快、和有条不紊的步伐中圆满完成。浅谈车间工段班组管理十大戒律作为一个车间班段长、班组长，应该在不断的工作和学习中充实自己、完善自己，在车间工段班组管理当中；应做到有情的领导、无情的管理、决情的制度。当然，也应时刻牢记“车间工段班组管理十大戒律”。戒律一：对部属放任不管、作为一个年轻的管理人员，员工的年龄与己相仿甚至更大，这就需要和员工加强交流、增进沟通，同时不能埋头苦干，忘记了管理职责。切忌“不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做”的错误思想。懂得如何去聆听、教导、尊敬他人，与员工一起投入到紧张有序的工作中去戒律二：办事前先夸大困难如果一个领导在布置任务前，自己已经知难而退了，那他就不配做一个真正的领导。一个管理人员的领导作用不仅体现在丰富的理论知识、实践经验上，更加显现在其思想上能领导众人。困难是暂时的，更是可以克服的。扭曲或夸大事实只会让前景变得黯淡。从管理人员解析问题的途径和方法中可以看出他的文韬武略，员工希望见到的是一个心态积极自信乐观的领导形象。戒律三：包庇下属，当老好人有较强的集体荣誉感和协作精神是车间发展的根本。但是一味地袒护、包庇自己的员工，只会对他人、对自己造成更大的损害。当一个领导以“老大”的身份出现在众人面前时，虽然他得到了一时的尊敬，但最终他将是一个孤傲自居者。不当“好好先生”，不怕得罪人，是每个管理人员应有的作风。戒律四：搞小团体，派系斗争在车间日常相处中，员工会不断衍化出各种“趣味相投”的话题和行为。人的性格特点不一样，那么生产的进度、对待工作的态度、对产品质量的理解也不一样。这时作为一个领导者，应该让员工相互积极沟通和疏导，设身处地为他人着想，把“小集体”、“派系斗争”消灭于萌芽状态。在公平的前提下，使他们能“人尽其才”，发掘性格优点的优势，削弱性格特点的劣势。戒律五：当面一套，背后一套对待任何人、任何事，应实事求是，不瞒上欺下。对员工承诺的事，要放在首要的地位来办。对自己的一言一行，应时刻与思想作对照，坚持自己的原则。对员工应一视同仁，并积极沟通，避免误解。戒律六：只发牢骚。对遇到较为困难的人和事，不发牢骚。如果一味地提及困难，那只能将自己置身于“黔驴技穷”的境地。在实际工作当中，我们应积极思考、多提方案，多吸取领导群众的意见，在对比当中取舍，在实践当中总结。律七：不求上进。不愿学习有句古话：活到老，学到老。通过各种渠道，在实践经验取得一定的积累后，不断地学习理论知识，掌握新的信息和情报，是巩固、提高自身素养的最好途径。我们可以在书刊上学习，可以在互联网中学习，可以向员工、领导、先进部门、优秀企业学习，学习业务知识、思想理论、为人处事。戒律八：本位主义，没有全局观“新天地方小”，但在信息化高速发展的今天，这种说法又是错误的。通过各种渠道，获得自己想要的东西．是一个人行为能力的体现。逆水行舟，不进则退，我们应抛弃“本本主义”、悲观主义，开拓视野，避免“一叶障目”。戒律九：成本意识淡薄。随意浪费现代工业产品的生产，分工细化，生产效率高、产品质量好是每个企业的希望所在。我们应时刻将产品质量与生产效能挂钩。一个配件、一袋原料、一度电、一升水，无不与车间的成本相关联。车间生产应随时避免人、机、物等因素带来的质量风险和经济损失。那些只看重质量不注重成本的企业生产出来的产品，其市场竞争力一定不强。因此质量、成本两手都要抓，两手都要硬。戒律十：对上级太随便。没有礼貌没有礼貌、做事随便的人最终将自食其果：被员工看不起，被领导指责。随着矛盾的加深，必然在群众面前失去威信，在领导面前失去信任。我们都要紧记“十大戒律”，应戒骄戒躁、踏踏实实做好每一项工作，做一个条理清晰、遇事不惊、积极自信的领导者。如何提升班组长沟通能力班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。八九点管理咨询公司也曾为很多企业班组长提供过沟通能力的培训。现在，就简单的谈一谈如何提升班组长的沟通能力，这里，我们列举了一些发生在我们班组长学员身上的实实在在的案例，非常值得借鉴。控制情绪，理智沟通情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。案例：某日，员工史某在班长发放劳保时，询问为什么有一样劳保没有发放给他，班长无意地解释仓库没有发送过来。员工表示怀疑，询问数次，导致班长与员工口角升级，矛盾上升。班长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。之后，这名班组长并没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。放下“官架”，平等沟通人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。案例：某车间各个岗位之间的专业性都很强，各岗位也很分散，除了本岗以外，想要弄懂其他岗位也很难。班组长程某勇敢的去面对这个头痛问题，经常和班组成员在一起沟通，一起谈生产上如何协调，一起谈工作上如何配合，一起谈集体的力量等等。尤其是在车间搞成本核算考核以后，程某经常和班组里每一个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班组效益达到最大化。程某经常把成本核算结果拿给班组里的每一个成员看，让组员和别的班组去比较，提高他们的成本意识；找到自己班组的差距，让组员们充分认识到，节能降耗不是一个人所能完成的。时间长了，大家都很关心这件事，每个人也都会主动的进行生产调整，降低消耗，各个岗位都会主动配合，并且紧密的团结在一起，努力争第一。这就自然而然的形成了一种凝聚力。有了班组这种凝聚力，各项工作就相应的好开展了。换位思考，坦诚沟通俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场上，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。案例：杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，在班里年纪最小，其他组员工龄都比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了一些组员的排挤。一日，杨某让一名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续跟他说了三遍，他都没有动地方，到第四遍时，杨某非常气愤了，以生硬的语气质问道：“你是拿还是不拿啊？”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为，“凭什么，什么事情都让我干！”。通过这件事，杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。在以后的工作中，杨某也尽一切力量身先事行，尽可能站在组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后，该班组的日常工作不再让杨某每天去强调了，而是组员主动去做。主动关心，用心沟通“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所