班组长TWI标准培训教材-班组长管理问题分析和解决方法（PPT170页）

JoetowTWI标准教材2019/10/12班组长TWI培训课程说明TWI(TrainingWithIndustry)是一套专门用于协助制造业现场管理人员，理解工作章法、提升工作改善、教导和督导能力、维持人际关系的标准教材。所以，它包含以下三大课题：1)工作方法：2)工作教导：3)工作关系：我们将使用三天的时间进行培训，让您具备这三大课题的执行能力。2019/10/13班组长TWI培训课时安排内容一内容二第一节课程说明工作章法工作教导的重要性了解人性掌握人心第二节工作改善工作教导的四阶段情绪管理第三节问题分析与解决工作分解的方法人际沟通的技巧第四节教导的计划与实施领导统驭与影响力2019/10/14本课程学习成绩的评价方式课程中：–学习态度和精神–课程中的互动热情和团队精神–课程中的讨论和作业成绩课程后：课后的实际应用情况工作绩效的进步情况進行書面測試的考核2019/10/15可成干部能力提升系列第1讲：工作章法2019/10/16何谓管理?管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程有效=效果(用对资源)+效率(用最少的投入获得最大的产出)管理者资源运用任务达成效果效率2019/10/17班组长应具备什麼样的能力？管理者资源运用任务达成•人力资源•设施设备•工具物料•技术方法•时间精力•知识经验•.....•产量•进度•品质•成本•安全•士气•……能力三要素：工作知识？工作技能？工作态度？2019/10/18从管理运作逻辑说起2.手段(技术管理)策划7.反馈考核探索1.目的巩固纪律循环(日常管理)改善循环(变革管理)5.结果(绩效管理)3.执行/4.监控投入产出6.修訂2019/10/19管理运作逻辑1.识别目的：对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉此识别市场商机，掌握发展机遇；2.形成手段：策划并形成能够实现顾客价值主张的〝管理/技术系统〞(最佳实践的积累平台)；3.交付执行：组织培训或自我学习、将已积累形成的〝最佳实践〞的制度章法交付执行；4.监控纪律：监控执行过程、维护纪律尊严；5.考核结果：追踪、测评和监控执行成果；6.持续改进：根据执行结果探索肇因、研拟并实施对策、核实效果；7.反馈经验：向〝最佳实践积累平台〞持续不断反馈、积累最佳实践经验。第3~第7项就是班组长(执行者)的工作使命。2019/10/110在这样的管理运作逻辑之下班组长应承担的工作使命1.承接并充分理解：来自于〝最佳实践积累平台〞(管理/技术系统)的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点和改善意见。2.透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些〝目前最佳实践经验〞能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。3.生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。4.根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。2019/10/111执行这些工作使命时班组长应具备的〝两知三技〞(两项知识、三项技巧)1.岗位上的职责知识2.工作上的专业知识3.工作教导的技巧4.工作督导和领导的技巧5.工作改善的技巧2019/10/112班组长应具备的两项知识(1)(1)岗位上的职责知识：班组长必须熟悉关于自身岗位的责任与权限，知道自己应该作些什幺、不该做些什幺。例如有关公司的发展方向、经营方针与目标、岗位责任说明书、管理程序、规章、协约、合同、安全规范、内部各部门的运作关系等从事工作所需的职责方面的知识。2019/10/113班组长应具备的两项知识(2)(2)工作上的专业知识：在个别职务上所必须具备的专业知识。例如有关材料、机械、工具、工程、工艺、工作方法、工作上必要的技术种类等的知识。2019/10/114班组长应具备的三项技巧（1）工作教导的技巧：使作业人员经由训练获得优良工作能力的技巧。良好的教导，可以降低不良、减少返工和浪费、减少意外灾害、减少工具设备的损坏。（2）工作督导和领导的技巧：一方面严格要求和督导作业人员遵守工艺纪律，一方面发挥影响力，改进人际关系，使作业人员乐于同心协力的技巧。（3）工作改善的技巧：针对现行的工作方法、工艺技术，加以理解、分析、发现问题、主动反馈、接收提案、甚至自行改善的技巧。2019/10/115可成干部能力提升系列第2讲：工作改善班组长上岗前培训专用教材2019/10/116〝改善〞的最终目的是：为了提高企业的市场竞争力！企业的竞争力从哪里来？顾客在乎什么？我们该怎么做？对手能力如何？竞争三要素吸引争夺比对/分析2019/10/117为了提高公司的市场竞争力，我们应该：优先关注/做好哪些事情？邀请大家热情讨论！提示：从〝顾客在乎什幺？〞和〝与竞争对手的能力做比较？〞两个方向思考！2019/10/118追求卓越的必经过程以实现顾客期望要求(QCDS)为最高指导原则，设计所有营运活动的运作逻辑/章法，并持续在这个制度平台之上不断积累日常的〝最佳实践经验〞直到趋近完美。这些技术文件为支持班组长执行工作提供最有效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些文件的优缺点的人。所以，持续向这个管理/技术系统平台反馈最佳实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组长的最优先职责之一。2019/10/119工作方法的六个改善时机②执行力③⑤①④肇因分析再发预防对策对系统的意见反馈执行力的自我提升执行缺失的自我整改把造成结果远比预期还好的新经验新发现总结给管理/技术系统上目的实现：品质/成本/速度等竞争优势系统整改(提案改善)结果(+)(-)⑥手段(管理/技术系统)(最佳实践经验的积累平台)2019/10/120向〝最佳实践经验积累平台〞反馈改善意见的四个时机1.当班组长首次接收到新的作业文件(尤其是在新产品试生产及量产初期)时;2.班组长本身或部属在任务执行过程中，对作业文件发现问题、提出质疑或建议时;3.当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现可反馈时;4.当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现可反馈时;以上四种情况，班组长应向上级或管理/技术系统的管理部门提出反馈；2019/10/121如何获得有关〝执行结果〞的反馈项次绩效项目反馈途径1.每日品质看板2.周,月品质报表3.周,月品质稽核报表2现场纪律&5S现场纪律,5S稽核报表1.QIT执行室反馈单2.“个人&QIT改善提案”海报4生产达标率各线产量达成看板5教育训练教育训练考核分数6行政记过管理部公告7考勤员工考勤记录查询8员工作业疏失生产品质树（详见附件）9年中/年终考核员工绩效评估报告1品质问题3个人&QIT改善提案2019/10/122班组长自我总结/整改的三个时机1.班组长本身或部属在任务执行过程中，发现对结果将造成影响的问题出现时；2.当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时；3.当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时；以上三种情况，班组长应自我总结、自我整改，以提升自己的任务执行能力。2019/10/123可成干部能力提升系列第3讲：问题分析解决（一）班组长上岗前培训专用教材2019/10/124什幺是〝问题〞？认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事情有异常事态的事脱离常态的事情不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事有障碍或故障的事照现状、无法达成目标的事对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事感到不安的事不和谐的事不充分的事漫无条理的事欠缺、缺乏、不足的事目标不明的事目标未达成的事2019/10/125什幺是〝问题〞？问题是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期目标与实际现状之间的差距；是指已经出现或预期会出现非期待的状况、状态，而必须解决的事情。当这种差异或差距已经出现或预期会出现的时候，就是班组长出马解决问题、表现才华的时候。解决问题的前提是：要能够发现问题！对〝看不到问题〞、〝故意掩盖问题〞的人而言，是不会〝有问题需要解决〞的！2019/10/126班组长必须面对的两种问题过去式(问题解决型)：过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。这是一种发现、分析和解决问题的能力。未来式(愿望实现型)：希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。这是一种策划、执行与监控的能力。产生某种变化希望把它拉回正轨所以产生差距/脱序现在过去拉回原来水平希望施加某种影响让它产生某种变化达到未来期望水平现在未来2019/10/127管理者的问题意识问题意识的定义：对解决问题的警觉与意愿对组织、工作职场问题的感觉性想弥补现状与应有状态之间的差距的意图向变革挑战的意愿打破现状、达成目标的使命感达成目标的强烈企图所以，问题意识就是：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法。也可以说是：对工作所面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。2019/10/128把问题往后丢的后果正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常营销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等连锁效应扩大成本！重工、返修、报废成本产生〝一人错误百人忙〞的连锁效应：更多的防火成本成本快速暴增2019/10/129创意思考(主观层次)定义问题构思对策寻找问题问题明确化找寻原因确认原因实施改善案确认效果事实依据(客观层次)发生/发现问题收集资料1收集资料2收集资料3感觉有问题继续找问题问题分析和解决的基本逻辑2019/10/130分析和解决问题的步骤1.采取应急措施防止事态扩大，并核实效果；2.必要时，可邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题；3.定义问题的现状、属性；并就问题的严重程度决定改善的优先顺序，就问题被解决的可行性决定解决问题的程度、目标和范围；4.探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因；5.构思对策、挑选对策；6.实施对策、验证效果；7.效果的巩固(防止再发)和扩散(水平展开)。2019/10/131问题分析和解决的步骤(一)采取应急措施立即采取应急措施，防止事态扩大；应急措施可能是：立即停产、紧急抢救、围堵乱源、核实效果、向上通报等等在数分钟甚至数秒钟之内就必须完成的一连串动作；〝应急措施有效〞只代表事态不再扩大，并不代表问题已经解决，只要问题发生的原因依然存在，就代表同样的问题还会再发生；所以光会救火还不够，找得到失火的原因并有能力防止问题再度发生才是真本事！2019/10/132问题分析和解决的步骤(二)定义问题清楚地定义和描述问题是为了：1)识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关系，可以协助我们更有效地决定由〝谁〞来解决这个问题和改善的优先顺序；2)识别和判断问题的复杂性、严重性和问题被解决的可行性，可以协助我们更有效地决定问题被解决的程度、目标和范围；3)采集现有和5M的4W2H相关的信息，可以协助我们更有效地决定进一步〝探索问题发生原因〞的方向、方法和工具；2019/10/133问题分析和解决的步骤(三)决定由〝谁〞来解决这个问题就一个管理/技术经验积累平台已经成型的企业而言，〝问题发生的原因〞主要来自于两个方面：系统面(系统本身有漏洞、盲点或缺陷)以及执行面(执行过程有法不依、违章操作、5M出现变异等等)；就执行面的问题而言，有经验的班组长通常凭他的经验和直觉，很快就能找到问题发生的原因，而且一般都有权力和能力立即予以排除，这种问题通常由班组长按照常规处理、留下纪录、或形成改善提案往上会报；2019/10/134问题分析和解决的步骤(三)决定由〝谁〞来解决这个问题但是有些问题由于：原因的发生地点；所需动用的资源不在他所管辖的权限范围之内；或者因为问题延宕过久而且已经发展成复杂、严重、大范围或高难度的问题；或者问题本身是属于〝系统面〞的问题；这种问题都不是班组长一己之力能够解决的。像这种问题就必须汇总资料、向上汇报(请求支援或提出改善提