班组长实战训练课程

班组长实战训练课程目录第一章班组长的角色认知与定位第二章班组现场管理与改善—西点名言—一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。第一章班组长的角色认知与定位一、班组长在制造型企业中的作用1、兵头将尾2、执行力真正落地的根本保证什么是执行力案例:讨论某秘书的执行力高层中层基层第一章班组长的角色认知与定位二、班组长的在企业中的角色1、最小的领导者2、最小的管理者3、企业效益产出最直接的组织实施者4、责任者5、带头人6、桥梁7、同事8、助手第一章班组长的角色认知与定位案例：某企业一车间某班班长张三为人仗义，与线上的员工以兄妹相称，下班后经常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相处非常好，但每个月的业绩考核，这条线在全公司各线、各班中不是倒数第一位就是第二位。第一章班组长的角色认知与定位三、制造型企业班组长一般资格条件1、文化程度为初中以上2、所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；本班组产品生产工艺知识熟悉3、工作经验：同职位至少1年以上工作经历4、培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力、总结与归纳能力。第一章班组长的角色认知与定位四、制造型企业班组长一般应知应会标准1、应知1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技术、质量知识、标准与要求1.2、班组管理、现场管理的基本知识1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准2、应会2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能第一章班组长的角色认知与定位五、如何真正认识班组长岗位的无限意义广阔天地，大有作为千里之行，始于足下第一章班组长的角色认知与定位六、班组长一般的工作职责及对职责的深刻认识1、什么是职责及如何认识职责2、班组长一般工作职责见后页3、对职责理解的案例分析序号工作职责考核标准一、负责整个班组的运作管理年度综合考核二、负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按量、按质完成生产任务。1、订单及时交货率或生产计划达成率2、延迟交货损失三、负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量控制工作。1、产品一次交检合格率2、过程总的返工率、报废率四、负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。1、安全事故次数2、安全事故损失五、负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。1、5S检查达标率六、负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施工作。1、设备、工装、工具完好率2、设备、工装、工具停工损失七、负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。1、物料投入产出率2、物料浪费、损坏情况八、负责班组生产现场异常处理与反馈工作。1、异常处理及时率2可控范围内的再发率九、负责对班组员工的培训与指导工作。1、员工不正常流失率2熟练及多能工达标率十、负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实施工作。1、生产效率达标率2、制造费用降低率十一、对车间主任负责，完成车间主任下达的工作任务。1、任务达成率第一章班组长的角色认知与定位案例分析与讨论：数风流人物，还看今朝某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾经讲到过有这样一段深刻的经历：王总刚开始进入一家制造企业只有20岁，当时他的文化程度是高中，刚开始是一名普通的操作工，过了2年，由于表现好加上他本人口才好、沟通能力强，被提拔做班长。他是同年入厂的员工第一个提拔为班长的。刚做班长的头三年，由于自身的努力，公司对他表现是认可的。随着公司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，他感觉上司、老板对他越来越不满意。他百思不得其解…跟他一同进厂的同事,有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感到迷惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从此，他彻底改变了原来的观念，不断学习与进步，终于在进公司20年后做到了公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是怎么跟他分析的？？？整个第一章从8：40-10：00，共80分钟第二章班组现场管理与改善一、现场管理的功能与作用1、现场的定义直接产出、制造的场所2、现场管理的定义、内涵对现场4M1E1C的有效管理，从而达成PQCDSM的目标提问：什么是4M1E、PQCDSM3、从产品产生、形成、实现的全过程看现场管理的功能与作用第二章班组现场管理与改善二、现场管理之屋第二章班组现场管理与改善三、班组长每天一般工作步骤1、每天(在开早会的那一天)提前15分钟到现场,先用5分钟回顾昨天发生主要问题点再思索一下今天早会讲话的内容及重点强调事项并作好记录。2、7点50分主持全班组早会，对今天的生产任务安排、质量、安全、效率、成本等事项进行说明。3、用10分种时间审核昨天的生产日报,将需今天重点跟进的事项记录在笔记本上。4、用半个小时再次核查班组当天生产各订单物料的到位情况并将缺料情况马上向车间主任反馈并彻底解决。用半个小时左右对现场进行全面、仔细的巡视。巡视的项目具体见（日常巡视卡）第二章班组现场管理与改善序号巡视项目巡视结果备注1各班组员工的安排及出勤情况、工作状态2作业指导书、安全操作规程操作3现场物料的摆放、标识是否符合要求4设备保养、工装夹具的摆放、标识及状况5生产产品的品质状况，是否有品质异常6现场生产效率及物料消耗状况7同车间内各工序的衔接情况第二章班组现场管理与改善5、用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问题。6、下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之间物料、品质、生产等事项进行沟通。7、对下道工序班组反映的问题用半个小时再次巡视现场有无以上问题，如有根据具体情况制订纠正措施进行解决。8、在下班前20分钟,检查统计当天生产目标、质量目标达成情况。制订明天生产任务的调整目标及相应的纠正措施，决定是否需加班，按排好加班或晚班生产。第二章班组现场管理与改善四、生产计划实施控制要点1、如何认识班组生产计划实施的5W2H2、生产计划控制的内容与一般方法3、生产计划管理改善思路与方法案例分析：现一装配车间正在按生产计划要求4条线都在做A订单，此订单共8000台，要求明天下班17：00前务必完成要发货，现在是当天上午10点钟，A单已完成了800。按各条线的产能标准100/小时，第一天各条线加4个小时，如果一切顺利的话在明天下班前可以完成但非常紧张。在10点钟时，生产部有一紧急通知，A单减少1000，增加B单1000。B单的型号与A单不同，各线做B单的产能是80/小时。当天加班绝不允许超过4个小时。请问如何确保能按时出货。第二章从一到四节，时间从10：15-12：00第二章班组现场管理与改善五、现场质量管理控制要点1、对生产任务单、图纸、工艺文件、质量标准的理解与培训2、作好生产过程的首检、巡检、自检3、建立各工序的作业标准并作好对员工的培训与实施4、对关键工序、特殊工序工艺参数的监控5、生产现场品质异常的处理与纠正预防措施制订与实施6、生产现场检验状态的标识7、薪酬制度中如何体现质量考核部分8、员工质量意识的提升9、员工操作技能的提高10、质量报表编制分析与专题质量分析会议（包括质量目标达成分析）第二章班组现场管理与改善案例分析：某装配车间主任或班长在某天上午10点钟，一装配工位员工连续发现某外购零件有批量不合格的问题。10个中有一半不合格。此生产订单明天下午5点前必须发货，共2000台。现已完成1000台。此单外购件仓库已全部发完。第二章班组现场管理与改善六、现场安全管理1.安全因素的识别与确认对生产现场从员工操作中可能会出现的所有安全隐患一一列出，并注明可能的原因及需采取的改善措施。2.根据事情的轻重缓急对现有的工装夹具、安全防护装置进行改善。3.严格执行安全生产制度，监督员工严格按操作规程进行操作。4.利用各种机会对员工进行安全常识的培训。5.设立兼职的安全管理员，加大宣传力度。6.根据以上的安全因素识别表经公司确认组织实施。第二章从五到六，时间从13：00—14：00第二章班组现场管理与改善七、现场设备与工装夹具管理1.现场设备管理1.1、设备的日常保养–A、设备前期培训的控制要点–B、设备操作规程、保养作业指导书制订、确认及培训的控制要点–C、设备保养控制要点–设备维修控制要点1.2、设备的维修设备维修控制要点第二章班组现场管理与改善1.3、设备产能及运行效率设备方面的损耗及效率计算（1）、工作总时间（一天或一个月设备可以运行的总时间）（2）、负荷时间（除去计划停止时间以外设备必须运行的时间）（3）、运行时间（指负荷时间减去故障、调整、刃具交换以及其他停止时间以后设备实际运行的时间）（4）、有效运行时间（指运行时间减去短时停止、速度低下损耗时间以后以一定速度有效运行的时间）（5）、有价运行时间（指有效运行时间减去不良品以及不良品修理时间之后的实际生产出良品的时间）（6）、时间运行效率=（负荷时间-计划外停止时间）/负荷时间*100%（7）、速度运行效率=基准生产周期/实际生产周期*100%设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率第二章班组现场管理与改善案例：一天的工作时间：8小时（480分钟）；一天的负荷时间：470分钟；一天的运行时间：400分钟；一天的生产数量：450只；基准生产周期0。64分钟/个；实际生产周期0。8分钟/个；不良率5%；停止时间：早晚5S10分钟、故障30分钟、调整40分钟、共计80分钟；请计算设备的综合效率？第二章班组现场管理与改善2.现场工装夹具管理基本上同上，另外一点就是工装夹具的出入库管理、工装夹具的状况管理。3.工具管理3.1严格领用手续3.2作好日常的保管3.3对整个数量的控制3.4对消耗性的刀具事先核定用量，严格领用手续，考核用量追查相关的责任者。第二章班组现场管理与改善八、现场6S管理1、6S推行的意义、精髓2、6S推行的难点解析3、活用目视管理4、现场训练：本车间、班组如何有效推进6S第二章从七到八，从14：15-15：20第二章班组现场管理与改善九、现场班组人员管理1.对员工的了解，活用人事档案2、自己角色定位与心态转换3、与员工如何相处4、对现场员工的一般管理技巧、九大原则4.1率先垂范、以身作则4.2将心比心、换位思考4.3知己知彼、对症下药4.4慎言承诺、行动服人4.5不断沟通、尽力而为4.6心胸开阔、理性待人4.7帮助提升、不遗余力4.8公开公平、心底无私4.9目标制度、管理员工第二章班组现场管理与改善5、如何有效地调动员工的积极性5.1、员工积极性的定义员工主动付出智慧的意愿和行动(员工在工作中能主动发现问题和解决问题。企业最大的浪费是员工智慧的浪费)5.2、员工积极性的衡量指标改善成果或发明创造的数量(员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利件数。如华为公司2009年的专利件数全球第一）第二章班组现场管理与改善5.3从何做起A、管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本的生活环境与条件。B、其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现“以人为本”的管理原则。5.4从创造开始A、在正向激励制度的导向下，积极引导员工参与创造性的工作才是问题的关键。B、只有当员工能够在工作过程中收获个人成长，员工积极性才可以得以持续不断地保持第二章班组现场管理与改善重复劳动（落后的管理模式）创造性的工作（先进的管理模式）日复一日的打螺丝打螺丝+不断研究高效打螺丝的方法某日完成120%的任务，奖多少元管理者引导员工思考打螺丝中的问题某日只完成80%的任务，罚多少元螺丝刀会掉在地上：员工用皮筋把螺丝刀悬挂在作业台上，提高了效率，奖多少元某日摔坏了螺丝刀：罚多少元打螺丝过程中螺丝会飞出去：员工建议对螺丝刀进行充磁