现代仓储培训

一.仓储管理与跨部门合作物流管理体系优化管理培训资料一、现代物流运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技术Logistics:后勤—企业第三利润的源泉物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案物流的概念泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。特殊要求未预计的订单变化渠道、网点超时加班额外费用您经常遇到这些情况吗？应收款顾客是上帝二、目前企业物流供应链管理面临的问题1、加入WTO，我国企业面临国际竞争2、技术更新加快，产品寿命周期缩短。3、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。4、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。5、原厂材料库存资金与储存条件限制。6、客户指定供应商，供应商管理难度大。7、产品成本优势逐步向物流成本转移。8、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。9、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。三、跨部门合作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键PMC企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系供应商客户生产企业企业内部的跨部门关系关系销售部客户采购部制造部外协、供应商仓储部物料成品成品物料订单确认预测、需求计划物料需求计划订单、要货计划订单、要货计划生产计划1、典型的跨部门协作不良的问题过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压2、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！3、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题1）客户需求多变与客户关系管理（CRM）不力。预测与客户需求把握不够，引导客户不够。2）物料计划与生产计划（PMC）分为两个部门，协调困难。物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存地点分数，出库效率地，客户抱怨多。仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。生产部门完工，录入ERP系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行确认，应交与实收在系统中无法反映。车间对物料消耗、报废控制有待加强。未进行生产周期、生产经济批量标准化。航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间“抱料”，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短缺（车间交接时不仔细核对）。3）仓库发生确货或差错车间成品包装尾数标识不明，仓库点数未注意。货物储存分数，见逢插针，未进行合理规划。货物储存定位标识不规范，未达到目视化要求。4）仓库在ERP系统中有修改库存权限，存在漏洞。5）兄弟单位借料无归还期限，对保税管理带来隐患，导致仓库帐物不符。6）采购部门未根据合同交货验收条件，要求仓库严格验收，用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。7）供应商管理体系有待完善。8）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。建议：1、对PMC功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。•建立原材料库存的订货点和安全库存•建立在制品定额。2、实行PMC与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积压问题。3、加强生产物料消耗与报废管理。4、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。5、根据ABC分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。6、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线的制度。7、完善ERP功能。6、搞好企业跨部门的解决方案如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性组织机构。实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和物流的控制职能。如何解决销售计划多变的难题——建立DRP系统，强化客户服务。跨部门协作与物料控制要解决的重点问题1、什么叫生产与物料控制？PMC代表ProductMaterialControl，通常分为PC与MC两部分：PC：生产控制或生产管理，主要职责是生产计划与生产的进度控制。MC：物料控制（物控），主要职责是物料计划、请购、物料调度、物料控制。2、生产与物料控制（PMC）的具体职责建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序。预测及制定合理的短、中、长期的能力计划。对自身的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料。生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。配合生产计划做到良好的物料控制。推进MRPⅡ、ERP项目实施。五、生产与物料控制的体系企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。B.物流一体化的主要解决的问题A.什么是物流一体化？3、生产与物料控制（PMC）的核心——物流一体化整合采购车间生产物料控制成品控制供应商客户销售部副总经理采购部经理物流部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储生产计划制造车间外购外协成品仓库图一：采购、生产与物料控制（PMC）机构设置与职责副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理物料仓库生产计划物料供应计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图二：计划WH副总经理采购部经理物流部Logistics市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料供应计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图三：如何强化采购商务功能与物料控制功能业务要求业务分工理念总体目标核心业务采购•获得质量、成本、服务的理想资源。通过与供应商建立供应链战略合作伙伴关系，通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。扩大免检比例，检验成本，为实现“零库存”创造条件。实施供应商管理客户库存政策（VendorManagedInventoryVMI）与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。全面实施采购框架协议物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。PMC以时间换空间。整合生产与物流资源。不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。有效地控制物料、在制品与成品库存。充分利用内外部物流资源。根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。推进MRP/ERP实施。如何实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和物流的控制职能DRP销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。物控人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。4、生产与物控运作程序物料控制与采购、用户业务之协调1、销售部门预测误差订单评审库存与产能把握客户引导如何制定跨部门协作的“游戏规则”2、计划供应商资源与周期把握产能与质量库存周转到货跟踪与信息沟通库存水平与库位利用战略储备预测1、采购部门供应商质量、交货期、成本4、仓储服务与快速反应目视化管理帐物一致库位合理利用二.在制品控制与物料配送生产管理培训资料一、柔性计划与均衡生产（一）柔性生产计划丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。1．看板管理的定义看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化生产的管理方法，称为看板管理。（二）看板管理(1)指令作用后工序向前工序取货的取货指令；运输工人搬运的搬运指令，生产后工序取走的零部件的生产指令。(2)控制过量制造和过量运送的作用由看板规定着运输和生产的品种，数量以及时间，有利于控制着物流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。(3)信息作用看板作为“实物票”挂在制品上，能够迅速有效地反馈生产活动的信息，进行“自律”管理。(4)防止生产和运送不良品作用不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用（5）表明问题所在和管理库存的手段看板的停滞表明生产上和异常，可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。（6）微调计划的作用当用户的需求或产品生产计划有微量变动时，通过控制看板的流动可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。2、看板的作用看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是：----必须是以流水作业为基础的生产；----生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制；----设备、工装精度良好；----原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；----企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。3、看板管理实施的条件这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”来发出作业指令并控制生产过程。4、看板方式•单看板管理方式单看板管理的基本原理如下②看板收集箱内的这张看板就自动地向工序B发出了生产指令，表明“有零部件被取用，应立即生产并予以补充”。于是，工序B就根据生产看板上所指示的“零件名称”、“生产数量”等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序B把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在生产看板所指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。③当工序B的作业人员进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前工序A领取所需要的零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。①总装配线C上的作业人员接到生产指令后，立即到前工序B领取存放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放在工序B的看板收集箱内。C组装B加工A加工拉动拉动补充补充取料看板生产看板取料看板生产看板生产看板计划：加工总量500只加工