班组长管理技能培训(最最最精彩好看PPT)

一线班组长技能提升班组长技能提升目录管理的重要性管理者所需要条件怎样做好管理班组长在企业中的地位班组长带兵10个妙招无能管理者特质第一章管理的重要性何谓管理管理是在一组织中，运用系统的方法，透过计划、组织、人事、领导、控制等程序，以达到组织总体的目标。计划：何时干何事组织：找合适的人干合适的事领导：影响、培训、激励控制：掌握事态的发展管理职能管制的循环责任分配过程掌握差异分析纠正回馈PDCA现状掌握原因分析目标确定拟定方案教导说明任务分派贯彻执行障碍排除进度确认成果掌控问题分析经验累积新问题标准化矫正预防奖励惩罚执行策划成果管制正确yes矫正预防NONOYes管制管理的目标品质成本交期效率安全士气材料方法12345人力机器设备环境管理的五大要素系统方法戴明博“企业內部的问题95%來自系统面”P计划D实施C检查A行动管理者的两大任务创造出一个富有活力、高绩效的团队协调、组织团队成员完成部门和组织短、中、长期的目标成功的秘诀成功=意愿x方法x行动企业发展过程壮年期成长期变革与企业文化初生期制度与人才技术与机运企业发展竞争优势农业时代土地与人力工商时代E-时代技术与资金人才与信息由过去历史来看企业成也管理败也管理中国企业平均寿命6.5-7岁,民营企业仅有2.9岁,而世界500强企业平均寿命50岁只顾眼前利润,忽略企业生存之道毫无“三分技术,七分管理”的理念高压政策谓之“管理”•降低管理成本•提升产品质量•达到客户满意•企业持续改善永续经营由管理学角度看21世纪企业追求的愿景全面经营管理产销人发财全面经营管理产生产管理物控:采购仓储物流时控:生产计划产控:管制基础建设环境质量管理质量技术质量成本质量意识供应商管理供应商绩效评核供应商评估与选择销服务意识营销策略营销网络客户关系管理形象管理销售商管理全面经营管理人育才用才职业规划激励制度授权管理绩效考核全面经营管理发设计管制创新意识工艺提升周期缩短流程再造全面经营管理财预算制度成本管理有效节税投资计划资金流动全面经营管理第二章管理者所需要条件干部基本的四大能力策划能力沟通协调能力领导能力问题分析与解决能力添加文本基层干部应具有的特质专业能力组织能力目标管理能力人际关系能力学习幽默激励员工指导员工培养员工情绪管理能力自我要求能力倾听的艺术管理者所需要的条件健康性格人品态度良好的人际关系礼仪心地管理者所需要的条件产品知识生产知识指导力决断能力表达力说服力管理者所需要的条件执行力有能力教育成员作业改善的方法信息的收集力用人方法寻求上司协助解决问题执行力管理应具备的条件应有形象应有观念工作能力合群劳心不劳力应有形象衣着仪容应有口才应有观念服从以身作则明是非做事积极负责任敢冒险爱表现爱管人工作能力数字观念正确反应敏捷学习力强合群有亲和力平易近人沟通能力好有团队精神劳心不劳力懂管理方法制度维护者有目标有理想第三章怎样做好管理明确了解基层干部的职责做事要方，做人要圆严以律己、以身作则有强烈的责任感和使命感牺牲奉献的精神勇于突破，接受挑战水乳交融获得员工支持以终为始，勇往直前不投机取巧，不做表面讲话的技巧数字会说话做该做的事，说该说的话往下扎根，打好基础说做就做，不拖泥带水第四章班组长在企业中的地位班组长在企业中的地位在企业中为三个层次：经营、管理和执行层经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长班组长的地位与作用是企业最小的营利单位是企业最基层管理单位是生产流程的衔接单位是提高员工素质的场所是激励创意解决问题的团队班组长的角色认知班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话在下属面前代表公司员工眼中上司就代表公司不能在员工面前抱怨树立威信，严格要求下属象老虎一样威严的对待下属象大象一样稳重的处理意外在上司面前代表下属代表下属把部门的信息全面反馈积极反映员工的要求为员工争取合理的要求象鹦鹉学舌一样反映员工的声音象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解象小绵羊一样温顺的与上司沟通在同事面前代表部门出了问题立即给出方案就事论事，不要过多的谈自己部门的事维护部门的尊严和威信象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严班组长的使命班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动，班组长的使命通常包括四个方面提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手工作沟通的技巧布置工作说标准请示工作说方案汇报工作说结果回忆工作说感受总结工作说流程班组长对企业的态度认知相信、认可、归属、忠诚不要做三等人：等下班、等领薪、等退休第五章班组长带兵10个妙招班组长重要性班组长在企业属于兵头将尾，是领兵作战、冲锋陷阵的最小的官，这个地位要求他具有“十八般武艺”，本班组的作业拿得起、放得下，能对班员进行指导，能观察分析下属的心态和喜怒，他应该具有下面10个妙招班组长带兵10个妙招从容镇定会鼓劲实事求是不盲从言行一致重承诺用人不疑敢授权尊重下属常指导当面背后赞下属关心下属问寒暖科学组合劳动力制造机会为下属荣誉面前退幕后遇到困难正常人的反应是：这可怎么办？作为班组长出现这种情绪往往会影响整体士气，员工看到班组长都这样，自然信心大受挫折。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观积极、从容镇定的态度和情绪会变成促进下属的巨大动力每个人都有失败的经历。如果作为班组长的你遇到失败，迟迟不能自我调整，并对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们遇到失败后的痛苦是和你一样沉重的从容镇定会鼓劲对于上司的一些不合适的决策，甚至谁一看都知道的错误决断，你却不愿意向上司提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益，那么，在你服从了上司指示的同时，却失去了下属的信任正确的做法是你要向上司及时提出（或可以回避众人私下找时机提出），在维护上司尊严的同时，尽量让上司收回成命。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，不管最终你的做法如何，都会得到下属和上司的理解实事求是不盲从言行一致重承诺最容易得到，也最容易失掉的是下属对你的信赖。信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺，能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没有做到，你就会失去信用，其后果比你什么也不说不知要严重多少倍用人不疑敢授权你如果怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属的工作的话，结果会更糟糕既然你任用了他，就不妨放开手脚，用人不疑。把工作都合理地分配出去，给他足够的信任和宽松的环境。当工作进展不顺利或做的不理想时，不要责怪下属，要勇于反省和承认错误。把权力下放给下属，将责任放在自己肩上承担，这样才能让下属放开手脚，大胆工作尊重下属常指导人有脸、树有皮，要维护下属的自尊，尽量不要使他们当众难堪。作为班组长连续几次让下属当众难堪而内心还会有莫名得意时，你一定要警惕言行注意反省了：这很可能是你自己心智不成熟的表现指责下属能力太差是不明智的。他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该是他了。应该对下属给予耐心和鼓励，指导帮助他克服工作中的困难建立起信心。下属对于能够设身处地为自己着想的上司，会报以感激和忠诚当面背后赞下属班组长要经常称赞下属，尤其是当着很多人的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随。这种称赞还会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。切忌当着一个下属的面说另一个下属，这是一个严重的失误，你将至少失去两个下属的心如果把你的团队比做一支拔河队的话，那么班组长的角色应该是啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮、最有力的队员要好得多。关心下属问寒暖班组长除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活、家庭，经常问寒问暖，热情关切，这样的话语能营造一个良好的工作氛围。尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持，实际为下属解决一两件小难题，下属自然会通过加倍努力工作来报答你。每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，也就打开了他的心扉。科学组合劳动力根据每个下属的特点，合理安排，会使事情有飞速的进展。下面的案例就可以充分说明该如何合理科学地安排劳动力。齐齐哈尔市车辆厂某车间接到了一个大项目，需要短期内赶做一批大订单，班组长和车间主任积极研究对策。终于，他们研究出了合理科学组织劳动力——将技术条件好、干活有招法的师傅负责指挥；个头高、身体条件好的负责搬运和抬举车门子，以保证省时到位；个头小，身体条件差的钻到车子里面，负责对活和安折页，便于施展操作，再挑选一名技术熟练的气焊工负责临时切割，保证一枪成活，减少待工时间。这种改进还真起作用，随着熟练程度不断提高，日组装量很快就达到6台车、48个门子。（原来是每天仅有2台车、16个门子）制造机会为下属每个人都是为了自己的“希望”和“理想”而工作，当他没有了“前途”和“目标”时，整个人就会变得悲观、消沉、不再努力。所以，班组长一定要不断地为下属“制造机会”，授权、升级、加薪、调动、培训、表彰等都不失为好方法，但是，所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。荣誉面前退幕后作为班组长，拥有支配权和领导权。但是过分的虚荣心和表现欲，会严重挫伤下属的积极性。作为班组长，和下属比长较短是很不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，班组长有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果，如果你居功自有，可能会换来一时的荣誉，但恐怕终会失去更多，面对鲜花、掌声、奖金，班组长需要具备退到幕后的胸怀和智慧，把荣誉让给下属，其结果你将获得更多第六章无能管理者特征无能管理者特征品行不佳工作能力不足用才不当培训不足理念不夠上司不负责和指导不足品行不佳争强好斗说谎品行低劣怨天尤人做事不尽责工作能力不足工作报告不会写不会拟订工作计划计划延误,不知采取补救措施毫无目标与指标管理概念不知如何改善工作不会(想,知)教育属下用才不当职责标准不明确任命能力不足者明知无能但没人可接替培训不足缺乏培训程序没进行教育就任命了没有正确的认知和自觉性孤芳自赏,自以为是没有学习的欲望理念不夠不称职的管理者会导致工作现场的规律混乱生产计划延誤现场使用的设备故障频繁视品质不良为常态，不知如何采取再次发生的对策无法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策上司不负责和指导不足放任无能监督者上司的指导不足不称职的管理者会导致作业无法改善,降低不了成本作业人员缺乏教育和训练，人才出现断层发生劳动或工安事故，成本提高,效率降低作业者无成就感企业的总体效益低落