班组长管理训练之五--QC7大新手法与旧手法(PPT 122页)

QC7大手法与潜能发掘PDCA改善循环旧QC七大手法新QC七大手法IE工业工程主要内容发现、分析、解决问题发现、分析、解决问题一、什么是问题问题是和基准、目标、期望产生了差距发生型问题问题的类型谋求改善型问题潜在型问题现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为15±0.05cm,若检查为15.10cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。现场改善问题类型对待问题的态度从自身找原因，从我着手改善要有：我是来解决问题的，而不是制造问题的“问题意识”问题解决思考上的注意点发现问题与基准、目标、期望相比较，找出差异分析问题找出问题的真正原因解决问题找出解决问题的重点对策、制定行动计划并实施步骤1明确目标、标准步骤2发现问题点步骤3要因分析步骤4确定要解决的课题步骤5拟定对策步骤6做出行动计划步骤7执行行动计划步骤8效果确认与反馈问题解决步骤步骤9标准化发现问题分析问题解决问题发现（寻找）问题练习分析问题练习对问题的初步分析工作包括：1．收集有关问题的信息2．界定问题的范围问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？3．分析问题可能导致的后果。4．分析问题产生的真正原因1、集思广义团队解决问题解决问题的理念4、一个问题往往不只一种解决办法3、常规的解决办法未必就是最好的解决办法2、解决问题应考虑我们如何解决而不是随意将问题抛给上级解决问题练习PDCA改善循环“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称“戴明环”。P（Plan)：计划D(Do)：执行C(Check)：检查、检讨A(Action)：改进、调整1、P——Plan：计划确定目标;确定做什么完成标准怎么做谁做期限如何可能遇到的困难需要何支持。（目标确定；方案拟定）目标策略2、D——Do：行动执行、按拟定的计划进行工作。工作说明与教导；任务分派；依计划执行；激励排除各种困难与障碍。（说明教导；任务分派；彻底执行；排除障碍）3、C——Check：检讨检查、调查、分析。工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺矢；值得推广的事例。（进度；成果；问题；经验）4、A——Action：调整采用措施或纠正与预防措施。将成功的部分标准化，形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题，下一步工作选题；必要的奖惩。（标准化；纠正措施；遗留问题；奖惩）P计划做什么？怎么做？D执行做计划好的事C检查事情是否按计划执行A改进下一次如何改进P计划做什么？怎么做？D执行做计划好的事C检查事情是否按计划执行A改进下一次如何改进现有水平目标水平更高水平QCDMS时间PDCA循环凡事要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施过程中不断施予调查，发现结果不良时立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环。PDCA循环管理给我们的启示就是不停的改善，永无止境的追求改善。启迪人生的小故事陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”此时，服务生应的是：这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。“我是陈阿土！”旧QC七大手法解决问题的流程前言收集情報分析資料数据旧QC-7查检表层别法柏拉图特性要因图直方图控制图散布图语言新QC-7关连图系统图亲和图矩阵图过程控制图箭头图矩阵解析法汇集资料问题解决QC七大手法主要作用检查表-----------收数据层别法-----------找分类柏拉图-----------抓重点鱼骨图-----------抓原因/下对策直方图-----------显分布控制图-----------防变异散布图-----------看相关常见的图表:1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较。2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。4.甘特图:又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。5.圆形图:以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。表示资料内之层次分类。图表法（Diagramming)一、检查表(Checksheet)(一)定义:以简单数据用容易了解的方式作成图形或表格,只需记上检查记号,并加以统计整理,即可得到量化分析或比对检查。(二)分类:1.点检用查检表:只做是非或选择的标记2.记录用查检表:以符号、划记或数字记录(三)检查表制作方法:1.决定所收集的数据和希望把握的项目;2.决定检查表的格式;3.决定记录形式,如用“正、○、△、╳”;4.决定收集数据的方法;5.记入必要事项。一、检查表(Checksheet)二、层别法(Stratification)(一)定义:依据所收集数据的特征加以分类、统计的一种分析方法(二)层别分类原则:5M1EMan：人Machine:机器Material:材料Method:方法Measurement:测量Environment:环境二、层别法(Stratification)(三)层别对象和项目:1.依部门、单位层别2.依过程区域层别3.依机器、设备层别4.依人员层别5.依作业条件层别6.依时间层别7.依原材料层别8.依测量层别9.依环境、气候层别10.依检查别层11.依产品层别12.依不良项目层别13.依地区层别三、柏拉图（ParetoDiagram)(一)定义:依据所收集的数据按其特征加以整理、分类,依项目别、原因别按其大小顺序排列,再加上累积值的图形，又叫28原理图、ABC图、排列图。1）由意大利的V.Pareto发明2）美国J.M.Juran----少数重要项目(VitalFew)20%----少数轻微项目(TrivialMany)80%三、柏拉图（ParetoDiagram)(二)作图步骤1.决定数据分类项目,可从5M1E方面着手;2.决定收集数据期间,并按分类项目收集数据;3.依分类项目整理数据,作成统计表;3.1各项目由大到小排列,其它项排最后;3.2求各项目数据所占比率及累计数比率;4.依数据大小排列画出柱状图;5.绘累积曲线;5.1点上累积不良数值;5.2用折线连结;6.绘累积比率;7.记入必要事项。三、柏拉图（ParetoDiagram)柏拉图应用改进后CDAEBF50%30%80%累计%100%累计%ABCDEF50%30%80%百件缺点数100%四、因果图（Cause-and-EffectDiagram)(一)定义:将影响问题的要因加以整理,形成有相互关系且有系统的图形,又叫石川图,鱼骨图,特性要因图(二)分类:1.原因追求形:鱼头方向朝右;2.对策追求形:鱼头方向朝左四、因果图（Cause-and-EffectDiagram)(三)制作步骤:1.确定特性2.绘出骨架3.记入大要因:按5M1E+其它分类4.依据大要因,再分出中要因5.要更详细列出小要因6.圈出最重要的要因:原则上是最小要因7.记入必要事项四、因果图（Cause-and-EffectDiagram)(四)作图注意事项:1.特性以“WHY”或“HOW”较易引起联想;2.要因获得可通过“脑力激荡法”进行,运用脑力激荡法需遵行如下原则:意见越多越好禁止批评欢迎自由奔放的构想可搭便车四、因果图（Cause-and-EffectDiagram)(四)作图注意事项:3.无因果关系不归类;4.要因尽可能分析到可以直接下对策;下对策可依5W2H原则进行:5W2H为七何:Why:为何What:何事Where:何地When:何时Who:何人How:如何Howmuch:何其多方法材料机器人力因果环境测量四、因果图（Cause-and-EffectDiagram)改善事项常见因素类型电源灯泡电线开关电源断了发电机故障保险丝断了电线断了灯泡松了没有灯炮灯泡坏了电灯不亮暴风雨开关关了开关坏了没连上例1：电灯不亮被人破坏电线老化太旧了开关没了超负荷规格不符人工艺检验材料熟练程度人员流动品质观念责任标准权利技术转化时间紧开发人员经验局限不良品培训教育制度工艺掌握让步接收供应商性能时间紧未按要求做不了解例2：品质不良原因分析需改善的问题鱼骨图练习各组讨论选择一个大家较熟悉的问题，分析问题产生的原因，按下图结构方式列出。五、直方图（Histogram)(一)定义:将分析资料，沿横轴以各资料组，组界为分界，组距为底边，以各组次数为高度，在每一组距上画上一矩形(二)功用:1.图比表及数据容易判断;2.数据、群体的分配形状与范围一目了然3.显示制程能力减少变异五、直方图（Histogram)偏离目标离散命中目标定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL五、直方图（Histogram)(三)作图步骤:1.收集数据2.找出数据中最大值L，最小值S，找出全距R=L-S3.确定组数M≒n½求出组距h=R/M4.决定组界5.求出各组的中值6.归类7.计算次数8.绘图样本数组数50以下5～750～1006～10100～2007～12250以上10～20六、控制图(ControlChart)(一)定义:以纵座标代表某一统计量单位的分度，横座标代表制造时间或生产顺序，通过统计量分配的平均值上下k倍分配标准差σ处，各画一条水平线，通过平均值的水平线称为中心线（CL），通过平均值±k倍σ的水平线（虚线），分别称为上控制界限（UCL）与下控制界限（LCL），上下控制界限间的的距离为产品质量特性允许的变动范围，自制程中依一定的顺序，抽取样本，测量或检验，然后计算所要的统计量，将结果依次计入图中，再将相邻2点用直线连结，即成为控制图。(二)功用:了解过程变差并帮助达到统计控制状态的有效工具，是一项过程控制，具有时效性和预警性。共同原因（机遇性原因）：慢性异常，难消除特殊原因（非机遇性原因）：突发异常，可消除六、控制图(ControlChart)数据种类和适用的控制图:项目数据种类适用的控制图计量值例：尺寸重量时间X-R控制图(平均值与全距控制图X-R控制图(中值与全距控制图)X-Rs控制图(个个数据的控制图)计数值例：不良率P控制图(不良率控制图)例：不良个数Pn控制图(不良个数控制图)例：不同体积产品中的异物数U控制图(单位别缺点数控制图)例：手机基板的焊锡不良点数C控制图(缺点数控制图)六、控制图(ControlChart)控制图的判读方式:如下的情况可判断为制程发生异常，应采取对策1.点超出控制线外时(点在控制线上，视同超出)2.连续7点以上的