组长使用手册

組長使用手冊三種管理能力與職位的關係技術能力交際能力觀念能力高中低(職位)目錄第一章：组长的职责第二章：組長应该知道的名词第三章：組長应该了解的计算方法第四章：基本电学及单位换算第五章：如何开一个新组第六章：如何开早会第七章：如何管制生产进度第八章：如何提高生产力第九章：如何提升品质水准第十章：整理整顿第十一章：领导统御第一章组长的职责1.了解生产线状况,控制生产进度,以利于每天达成目标,准时交货.生产线的组长应该对各种生产线的状况了如指掌,如:生产线目前所生产的产品有哪些;各种产品的规格,流程,工时各制程的难易程度,以及各产品的后续交期,了解各作业员每天的生产数量,葚至要了解属下各作业员个性等…….,根据以上这些,你才能随时的控制各产品的进度,达成每月的生产目标,准时交货.2.做好整理整顿工作整理整顿是组长一项重要工作,因为他关系到生产线的品质,产量以及作业员的士气,它包括生产秩序,生产环境,机器设备保养,制程管制的整理整顿.如果没有整理整顿的工作,那幺生产线是何状况呢?机器设备堆满灰尘,不良品到处皆是,作业员到处走动,闲聊等等.所以可以看出整理整顿对生产线是何等的重要.因此,身为生产尖兵的组长,应重视它,并且努力做好整理整顿的工作.3.提高生产力生产力是生产线干部工作成绩的最重要的指标,一个生产力低落的组,对公司来讲不只没有达到盈利的目的,反而是一个累赘,因此,身为一个基层干部,组长必须时时思考各种提高组生产力的对策,并身先士卒,带动全组高昂的斗志永远向更高的目标迈进.4.提升品质配合IPQC,提升品质,教导并训练作业员提升品质,是组长的一项重要任务.5﹒控制WIP.WIP即半成品,生产线如一个水管,如果水管流进去的水多,而流出来的水少,那可想而知水管迟早会爆裂.生产线一样,投进去的材料,未能产出入库,造成生产线推积半成品多生产线的运作不协调.造成公司资金的积压,平白损失了利息钱.故生产线组长应该随时知道自己生产线此时有多少半成品多了想办法控制,以提高公司资金的周转率.6.生产线平衡如上讲半成品多之原因之一,即为生产线不平行,.生产线组长如一个交警,指挥车辆不致发生意外,生产线组长应随时消除异常,使生产线平衡,做一个合格,称职的“交警”.7.维持良好纪律纪律包含了秩序与团队合作的精神,一个纪律不好的团队,是不可能作出效率高,品质好的成绩来的,因此对于纪律的要求,是组长的日常工作中最基本要务,组长要如慈母要求儿女般的,不厌其烦的时时耳提面命,处处一丝不苟的要求再要求,才能维持一个良好的纪律的团队.8.合理安排出勤和人力为了不给公司造成无畏的浪费,生产线组长应合理安排出勤和人力,生产线如有人员等待或人员闲置,应该随时调配和合理安排.总之,使浪费降低到最少,这也是提高生产力的重要手段.9.做好员工思想工作,帮助和训练新进人员生产线组长犹如一家之长,当你的作业员遇到困难或不顺心时,组长应该去关心和劝导她,作好她们的思想工作,使之感到大家庭的温暖,特别为新进人员.在生活上和工作上,最需要组长精神上甚至物质上的帮助,使之安心,快乐的工作,一个关心作业员的组长是会获得连金钱也换不来的效果的.10.节约材料俗话说「一粥一饭当思来之易,半丝半缕恒念物力维艰」材料之于我们,就像一粒稻米之于农夫一样弥足珍贵.因此,对于材料的使用必须依标准规定行之,不可有半点半滴的浪费,对于掉落地上的材料,更应随时拾起,不可弃之如敝履11.按时报废生产线组长应及时将不良品交由维修或品管进行维修或分析,如不能修复,则需由品管确认,明确责任单位后,予以报废,并将白联交给品管KeyIN留底.12.配合并执行各部门的改善工作随着工商业的自由化脚步,生意的竞争日趋白热化,谁的成本低,谁的品质好,谁就可以抢到订单做成生意.因此,唯有不断的努力做好制程改善工作,才能不断地降低成本提高品质,保有竞争的优势,生产线是执行单位.因此,组长必须全力配合甚至带领各单位持续进行制程改善的工作,无怨无悔,不屈不挠.13.宣导公司政策生产线各作业员对公司各政策之讯息来自生产线组长,当公司宣布一项政策时,生产线组长应该积极宣传,让每一个员工都知道,使员工了解公司的政策.14.积极跟催相关部门解决生产线的各种问题生产线组长在生产线上发现任何阻碍生产进程的问题时,应该积极反映给相关部门,请求解决.而当问题在未解决时,生产线组长应主动催问及跟催相关部门解决问题的进程,一直到此问题消除为止.15.维持生产线的正常运作,及时反映异常.生产线发生机器设备品质异常时,应及时反映主任及相关单位,请求解决,维持生产线正常运作,减少无谓的人力浪费.16.培养部属培养部属,有些组长认为是一大忌,怕自己位子被抢.其实不然,哪天当你准备升迁时,你后继没有人,不要怕别人会超过你,升迁和机遇是向着每一个人的.17.准备并管制生产线所需之材料.治工具及设备组长是全组的大家长.因此对于今天全加油饭吃(指有材料可生产),明天的饭在哪里,要心里有数,随时有发料的计划和准备.而对于全组的资产(机器,仪器,治工具……)更应该列帐管理,帐,物合一,一清二楚.如果异动也应该将资产交接清楚再行离开第二章你应该知道的名词1.标准工时在我们的产品生产过程当中,每一个工作站(也就是每一个制程)都由工程师应用科学方法计算出以正常的工作方法,使用正常的材料与治具,每生产一个产品所需的标准时间,是为标准工时,一般都是以H/K为单位也就每生产1K,需要多少小时的时间.2.出勤工时每一个作业员,每天投入生产的时间,视为出勤工时.我们的计算方式是从早上7:30~下午下班,扣除中间的休息时间后,每天的出勤工时为8H.3.异常工时在我们的产品生产过程中,除了依照IE定的流程及作业方法所需耗用的工时以外,其它任何额外增加的作业所浪费的时间,是为异常工时,平常较常见的有:修机,改机的等待时间,处理不良须增加处理动作的时间,动作不正确所浪费的时间,等待材料所浪费的时间……等.4.产出工时每个单位,或每个作业员,每天生产产品的数量,乘以该产品的标准工时,即为产出工时,一般以小时为单位.5.延误工时各间接单位,对生产线的正常生产,因某些因素所造成的异常工时,即为延误工时.一般常见的延误有:机器设备故障(责任归属生技),缺料(责任归属物料),品质标准不一造成重工(责任归属品管),客退品重工(责任归属视状况而定).6.良品率产品生产过程中,良品数量除以生产总数的比值为良品率一般是以%为单位(百分比良品率)(计算时须再乘以100%).7.不良品率产品生产过程当中,不良品数量与生产总数的比值是为不良率,一般也是以%为单位(百分比不良率)(计算时须再乘以100%).8.PPM每一百万个产品当中的不良品计数单位,也就是说在每生产一百万个产品当中,每发生一个不良即称为1PPM不良,以此类推.9.允收率成品合格批数与送货总批数的比值,是为允收率,一般以%为单位(百分比允收率)(计算时须再乘以100%).10.退货率成品退货批数与送货批数的比值是为退货率.一般也是以%为单位(百分比退货率)(计算时须再乘以100%)11.工单生管在接获客户之订单后,会将其分割为一批批适当的生产数量发给生产线生产,一批给予一个生产编号,是为一个工单.我们的工单编号方式为:(1)2660512345(正常工单)266:工单类型,266代表外销,267代表内销05:年度,表示2005年12345:流水号,从1月1日开始按顺序开工单,系统带出的流水号.(2)Q-20050207(重工工单)Q:重工品质成本分类;Q代表内部品质问题而重工,R代表外部品质问题(一般为客退)重工.20050207:一般是生管根据重工的日期来命名,没有明确规定,但工单号码总位数不得超过10码(3)1990512345(试做工单)199:工单类型.199代表产线试做工单;195,196代表工程试做工单05:年度,表示2005年12345:流水号,从1月1日开始按顺序开工单,系统带出的流水号.工单应按先后顺序入库,入库数量(或加上套料报废数量)等于发料数量时,确定报废已经处理OK后,通知助理CNF工单12.WIP在生产线上,物料部已发出工单,仓库发料,但未入库的材料,半成品,成品都是WIP,一般是以PCS为单位.严格控制WIP是生产线干部最基本的责任.WIP愈高则材料成本的积压愈多,对公司的获利率影响很大.一个组的WIP控制得愈少,就表示流程排得愈顺,平衡做得愈好.13.平衡可以把一条生产线想象成一条公路,要想使公路的车子畅行无阻,不会塞车,每天有固定的流量可以通过,则马路一定要从头到尾宽度一样,路面不可以到处坑坑洞洞,这边挖路那边修桥.驾驶人开车一定要井然有序,如果那边有小车祸,一定要马上有交警察出来疏导………….把以上这些观念用到生产线上,让产品通行无阻,每天有固定的产量出来,每站没有过多的堆积,如果某一个制程出了问题,马上会有人去处理,不会造成瓶颈.这项工作做得好,就是生产线的平衡控制得宜作业员的专,精,高效率固然重要,但是,当与整条线的平衡有冲突时,则应该选择弹性调配,不要拘泥于目检的人不会作测试.测试的人不可以去焊锡,打包的人不会组装……另外一个比较有利的作法是,在平时每一条线多培养一些多能工,全能工,那幺当生产线有瓶颈出现时,随时有“救火队员”可以应用.14.品质因素作业员的每天作业状况,都有IPQC的品检员作定时或不定时的稽核,如被稽核到问题,将在’’个人品质因素’’表上记红灯,一个红灯扣两块钱.品质因素影响生产奖金的多少,因此组长平时应教育作业员,做得快和做得好是同样重要的事,平常对于每个作业员的品质状况,组长必须予以关心,当作业员的作业品质发现问题,组长必须协调及督促其改善,不可不闻不问.15.敬业精神作业员的作业品质及效率的好坏,取决于作业人员本身的工作精神和工作态度,因此在生产奖金计算当中,有敬业精神一项,其评分项目为:对工作的热忱,加班的配合情形,对材料,工具的珍惜态度,对公司政策,厂规的遵守程度等16.首件检查作业员在每天的每个时段开始工作时,做完的第一个产品,对照OI自己检查确认所使用的治具,材料,作业方式是否正确,以及第一颗产品的品质(特性)是否良好,以确认产线正常流线.17.自主检查每一个作业员,在完成自己生产的每一个产品时,对自己所做的制程和该站经常发生的问题,应该重点性的检查,以确认自己的作业品质是否合乎要求,是为自主检查.18.顺序检查每一个作业员在未开始作业之前,对前一站作业制程作重点式的检查,借以发现前站人员的作业品是否合乎要求,是为顺序检查19.颜色管理人的视觉,对于颜色的敏感度比对于文字,数字强烈得多.因此,应用此种特殊将颜色当成管理的工具,让不同的颜色代表不同的成绩,不同的识别,不同的意义.…..会有意想不到的效果,此谓之颜色管理.目前在我们厂的管理当中,我们使用到的有:不良品一律以红盒子装,用帽子的颜色代表不同的人员(红帽子代表品管,蓝帽子代表IW以上人员,白帽子代表一般作业员,带蓝边的白帽子代表流动人员,带红边的帽子代表新人作业员)……第三章你应该了解的计算方法1.个人效率衡量每个作业员,每天的工作绩效,是为个人效率.其计算出方式如下:个人每天产出数量*标准工时个人效率=*100%出勤工时备注:(1)标准工时以IE发行之正式文件所定为准,不得擅自变更.(2)效率一律由作业员每天下班前计算,组长必须进行确认.(3)新人在实习期间,效率以70%计算.2.生产力生产力用于衡量全厂之生产效率,其计算方式如下:产出工时生产力=*100%出勤工时备注:(1)生产力的高低,除了生产线的效率外,还包含着所有间接单位的配合及支持成效,所以除了生产线效率,士气带得好以外,还考验着领导者的沟通,协调及跟催等能力.(1)计算生产力时,不考虑任何间接单位对生产线所造成的延误.因此,身为生产线的干部,对于线上问题的解决,应该站在主动立场,积极去跟催,不应该坐待问题自动消失.3.制造效率(生产效率)衡量制造部之管理绩效,为制造效率.其计算方式如下:产出工时制造效率=*100%投入工时-除制造以外的延误工时