金牌班组长5项全

优秀班组长的素质与责任ProcessingTransportationWaiting1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。心态决定一切，细节决定成败3一、班组长的地位和使命班组定义：为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组的重要性:企业生产经营活动的基本单元班组管理是企业管理的基础班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败班组长定义：是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。(班组员工是企业产品和服务的直接提供者）班组长的定义5班组管理的概念班组管理充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使生产均衡有效的进行。最终做到按质按量，如期安全的完成上级下达的各项计划指标。6班组长的地位经营层管理层执行层1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对上级既代表部下又辅助上级1）企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和作业。◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。◆作业层就是指班组的员工2）班组长的地位◆“兵头将尾”(芝麻官吏)◆最基层组织负责人(细胞核)◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)班组长的地位8班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低生产成本防止工伤和重大事故组织生产活动为企业创造利润91、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与者班组长的重要作用工作现场人员一天的工作量备注类型作业人数班组长总人数作业人员平均产量总产量全体人员平均产量A10班组长徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现班组长的价值B9专职班组长1人10190.9占着班组长的位置又未发挥班组长作用，没有价值C9专职班组长1人101.4131.3发挥班组长作用，体现班组长价值10班组长的具体职责组织管理辅助上级生产管理•人事调配•排班•考勤•情绪管理•技术培训•安全操作培训•卫生、福利、待遇•团队建设•制定计划•组织生产•控制质量•成本核算•进度控制•现场管理•物料管理•绩效考核•及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和助手11二、角色认知能力12班组长管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型普遍存在的问题1、缺乏管理能力2、处理突发事件的能力导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象13角色认知的三个层面准确把握角色规范的权利和义务了解领导的期望值了解下级的期望值目标明确下级期望值领导的期望值•准确了解领导的指示•了解指示的背景及环境•了解领导的风格14成就动机生理安全社交尊重自我实现15班组长的技能要求见识人情技术高层473518中层314227基层183547见识：判断事物本质，预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术16三、生产管理能力17制定计划的五步曲18如何处理发现的问题常见首次出现常见突发出现面上个案诊断1、查找主要原因、主要矛盾2、明确是否具备条件解决问题19明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined确立目标的2大方法目标具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调20留有余地征求意见如何拟定计划时间管理波兰撑竿跳高运动员：布波卡征求意见2项原则1、独立性－－员工在提建议时候，保证畅所欲言，没有任何心里压力，防止从众心里，盲目从众和被动从众；2、排斥性－－方案最好是互相排斥。根据成功与失败各占50％原理，当一个团队成员意见高度一致时，往往做出冒险的决策。21决策质量分析高认可高质量高认可低质量低认可高质量低认可低质量决策质量QA决策认可度决策认可度－－员工对这项决策的关心程度决策质量－－这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响22制定计划三项选择优中选优中性计划魔鬼计划条件不具备，创造时机实现该计划方案都不好，但只能从中选一个，须经历情感历练案例：洪水冲走妻子和孩子23计划实施的浴盆曲线规律计划实施过程失效率早期中期后期早期失效偶然失效损耗失效失效率高：计划不完善还没有形成共识看不到前景失效率低：实施计划的有利条件和计划的优越性充分显示出来防止半途而废失效率高：因为计划老化要根据情况修改积极但须慎重24岗位之间接口处理明确责任与分工突出协作精神要有原始台帐原始台帐记录明确日事日毕日清日高每个部门都把下一个部门或工序当做客户25执行制度的“炉火效应”烧红的铁条谁碰它就烫谁跳蚤的故事强化理论26生产现场7种典型浪费分析与改进增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵5S管理看板管理（拉动式生产控制系统）准时生产（JIT）库存管理（ABC法）一个流生产七种浪费现象275S现场管理精髓与技巧清洁SETKETSU整顿SEITON整理SEIRI清扫SEISO28生产周期与提前期关系图毛坯生产生产周期机械加工生产周期装配生产生产周期保险期保险期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间；4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间29生产能力计算M单＝FeTiM单－单台设备生产能力；Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由S台设备组成时：生产能力＝M单×S；2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；3、N条相同产品生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N;4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定;5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定；6、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。30成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人31物料ABC分析表物品名称品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％32运用ABC法管理物料思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表：1、鼠标：平均库存：150个，单价：20元/个；2、机箱：平均库存：20个，单价：400元/个；3、主板：平均库存：18个，单价：1333.33元/个；4、DVD：平均库存：15个，单价：1000元/个；5、网卡：平均库存：40个，单价：150元/个；6、CPU：平均库存：20个，单价：1250元/个；7、内存条：平均库存：50条，单价：200元/条；8、键盘：平均库存：100个，单价：50元/个；9、显示器：平均库存：20个，单价：1750元/个。3334品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示提升品质的五项分析35流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活36流程改善能力练习＃拿出电脑接上电源放置电脑包接上网线打开电脑出入密码工作上班打开电脑工作流程37四、团队领导能力38决断能力1、经验与直觉VS科学论证2、战略V战术请示问题的决断非规范化问题的决断39请示问题的决断技巧40非规范化问题决断处理非规范问题的三类方法拿老规章制度硬套具体情况具体处理寻找规律并完善规章制度案例：马戏团转碟41用人3法则司马光人才集合=力量量才使用扬长避短容短容长帕金森综合症案例：《水浒》中的宋江42如何协调1234个体心里群体心里提高沟通技巧表扬与批评艺术43如何了解员工的个性差异气质性格能力气质的四个类别（古希腊）多血质粘液质胆汁质抑郁质活泼好动好找捷径喜欢安静稳稳当当爱兴奋好激动沉默寡言心情压抑性格后天形成是可塑的，比如：对人的态度是冷淡还是热情对工作是认真还是敷衍生活中是勤劳还是懒散44如何掌握员工的情绪变化社会风尚道德习惯作风能力管理方法上下级同事家人生病夫妻不合子女教育邻里纠纷子女就业婚姻恋爱通风照明噪音安全措施疾病缺陷领导人际关系家庭工作环境身体45群体心里四个功能如何了解团队的群体心里整合功能如果群体心里趋于向上，整合之后系统出现1＋1＞2的效果显示器功能它可以直接反映出员工的心态，对一个政策是赞成还是反对警示器功能一项政策如果使大家产生挫折感，会酿成可怕的后果影响士气心情不好，工作效率将降低5％～10％直接性混沌性感染性4647主动沟通欣赏优秀真诚协作求同存异全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契浑然一体沟通从欣赏开始48有效沟通的PAC理论PPPPAAAACCCC互补式交叉式三种状态的特点家长状态（Parent）：命令口吻、居高临下、武断、暴躁成人状态（Adult)：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离儿童状态（Child）：易走极端、喜怒无常、易动情绪当员工以儿童状态出现时，他希望领导以家长的状态出现。如：员工：头，还加班啦，热死了；领导：走吧，今后要注意减肥哟领导：不能走，今天必须完成这些任务如果以成人状态出现领导：我们每个人对工作都要有就业精神如果以儿童状态出现领导：你热，我比你还热，我向谁说啊49表扬与批评的艺术表扬及时表扬1、双色膏式批评，即打一掌，揉三揉，美国管理方式称，胡萝卜加大棒；2、私下批评，避免公开场合批评；3、不点名批评。5051准确把握员工的期望值＝效价×期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大案例：去海南旅游品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。52五、掌控权利能力53班组管理叠加法则管理要素管理内容制定计划组织生产协调员工关系控制生产进度和目标监督和评估生产过程人物财信息时间实施步骤班前布置班中控制班后检查54班组长的权利类型职位权利（固有权利）非权利因素环境权利职位权利奖励权（正激励）惩罚权（负激励）法定权非权利因素知识能力人格魅力领导艺术环境权利公司及各部门的支持状态55领导者影响力的三个层次力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服长期靠德服56领导方式菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱人际关系为中心工作为中心民主专制任务结构－－工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结