施耐德电气节能XXXX

施耐德电气节能2010-5-11题记：“对上马的在建新建项目，除了环境评估，还应该进行能效评估。”5月11日，施耐德电气在中国的首位本土籍总裁，施耐德电气全球高级副总裁、中国区总裁朱海在接受《21世纪》独家专访时呼吁。朱海建议把能效评估和环保评估放在同等位置的背后，是低碳经济的大背景下，中国政府对节能增效的日益重视。4月6日，国务院转发发改委、财政部、人民银行、税务总局《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》（以下简称《意见》），以加快推行合同能源管理（ENERGYMANAGEMENTCONTRACT，简称EMC），促进节能服务产业发展。业内估算，全球工业、建筑等耗费超过70％能源、资源，超过50％的二氧化碳减排需要通过节能增效来实现。显然，作为全球能效管理专家，施耐德电气不能忽略中国节能市场。为了更近距离亲密接触中国庞大的碳市场，施耐德电气在今年年初亦把其亚太总部从香港迁往北京。与此同时，施耐德电气正在进行战略转型——“向解决方案进军”。施耐德电气战略：产品和解决方案并举《21世纪》：就亚太区的战略布局来说，施耐德电气的定位是一个电器设备制造商，还是一个节能服务公司？朱海：我们既不是定义为电器制造商，也不是节能服务公司，我们叫能效管理专家，既可以卖设备，也可以提供节能方案。我们现在有几百人，未来可能有上千人的能效管理工程师，但市场可能需要一万个、十万个，这不是我们一家公司的力量可以解决的。所以我们必须两条腿走路：一方面，基于我们传统的设备制造的技术优势，为其他提供整体解决方案的公司提供设备，另一方面，我们也会全力以赴提供完整的解决方案。事实上，在战略发展定位上，施耐德电气在去年底已经开始发生变化。作为一家卖产品的公司，我们已经得到很多认可。如果我们想通过提供针对客户难解的解决方案使客户满意，那么我们必须成为一家解决方案的供应商。到2011年底，我们将从一家产品公司转型为产品和解决方案并举的公司。事实上，施耐德电气自身就正在全球实施一个“能源行动方案”，在施耐德电气的全球生产厂区内，人均能源消耗量降低10％。施耐德电气法国总部R&D中心使用TACVista（r）持续地对水处理、暖通空调、电梯及建筑中其他主要功能实施监测,节能增效30％。同时，施耐德电气在中国的21家工厂已经在行动。向解决方案进军是一次非常重要的战略变化。事实上，这不只是一次变化，而是一次转型。《21世纪》：为什么要两条腿走路？朱海：如果把现在节能市场比喻成一个饺子宴，则我们就是能提供各种各样的饺子馅，同时我们也能够自己包出一些特别的饺子。由于这个市场巨大，所以我们既卖饺子馅，面对一些大的用户，也自己包饺子。合同能源管理：“中国不差钱”《21世纪》：《意见》指出，EMC发展目标为，到2012年，扶持培育一批专业化节能服务公司，发展壮大一批综合性大型节能服务公司，建立充满活力、特色鲜明、规范有序的节能服务市场。如何看待中国EMC市场？朱海：EMC未来在中国肯定是主体，但是根据目前EMC进展的效果来看，EMC方案的项目多变成了能效解决方案的项目。因为在前期投资阶段，用能单位就说自己有钱购买设备进行节能增效。《21世纪》：你认为中国的EMC在资金方面不是难题？朱海：资金不重要。当一个EMC项目真正能够产生比较好的效益时，很多用能单位不一定会选择EMC，因为中国有一个特殊情况，中国不差钱。再者就是目前中国节能改造的投资回报率非常高，节能服务公司收回成本也很快。基于此，我们绝大多数提供的是能效解决方案，但是会用EMC的方法出现在中国市场。比如我们最近有一个7000万的合同项目，就没有采用EMC；但反而有一个600万的酒店节能改造项目方案用了EMC。这个600万的项目，甲方是一个租赁方、运营方，他不拥有酒店建筑本身，所以他不会自己花钱来做节能改造，他选择EMC。这600万投资就由施耐德电气出资，我们再通过4到5年节省下来的电费收回成本以及实现盈利。《21世纪》：目前国内哪些行业EMC做的比较多？朱海：一些传统的重工业行业，比如说建材行业，典型的比如水泥、钢材、钢铁，其实也就是中国的一些能耗大户。对这些能耗大户，以前做的主要是对其“关停并转”，但未来更重要的是对其进行节能改造，对其实行管理节能以及技术节能。这样，在中国的大中型企业中实现30％的节能目标，应该是不难实现的。对于EMC而言，目前还属于投资回报率很高的时期，随着这些易摘的果子都摘完以后，对于EMC的管理等各方面的要求就会提高。《21世纪》：EMC在中国目前的竞争激烈吗？本土的节能服务公司现状如何？朱海：在节能服务这方面，中国目前处于比较混乱的状态，但是随着EMC的发展成熟，我想这种状态很快就会解决，因为EMC对用能单位的要求比较高，比如至少在回报期内没有倒闭。而就竞争来讲，目前这一块市场的蛋糕还非常大，所以竞争不是很激烈。我们现在最大的挑战是我们能切掉蛋糕多少的问题。国内的节能服务公司做专项性EMC的比较多。比如专门做水泵的节能，由于90％的水泵没有使用节能方案，我给你装了马达，五年之内节省下来的电费你给我做投资回报就行了。《21世纪》：《意见》提出在加强税收征管的前提下，对节能服务产业采取适当的税收扶持政策。如何看待这个政策？朱海：其实这个优惠政策只是解决了目前EMC公司承担的额外负担，而并不是给这些EMC公司的额外优惠。我们分析一下EMC公司的资金成本：一个200万的合同，如果他分成4年作为回报期，这个合同有可能就变成了800万，那么他的营收在账面上看就是800万。但成本实际上增加了600万。按目前中国的税法要求，这600万是要上增值税的。目前《意见》解决的只是这个问题。但同时，我觉得中国政府的很多政策其实是希望引导投资的。当这个行当能够带来超额回报的时候，大量的人才、资金和技术都会涌入，而这是中国政府想在节能行业看到的事情。政府应对新建项目增加能效评估《21世纪》：EMC在现实使用中面临哪些难题？朱海：做EMC，在很多方面是要资质的。但是资质是哪些部门发？有些是建设部，有些是环保的，有些可能是当地政府的，存在多头管理的问题。另外，哪些资质是必须的？我们怎么来规范？EMC的很多奖励制度可能都是本地的，我在这里交税，在这里可以退款，但是对一些跨国公司怎么办？我们就讨论过这个问题，是不是在所有的城市里都要设一个EMC的公司？《21世纪》：国务院表示要严控高耗能、高排放行业过快增长，不再审批、核准、备案扩大产能项目，未通过环评、节能审查和土地预审的项目一律不准开工建设。但现在有些项目刚建成就要做节能改造。你认为如何解决这个问题？在节能减排方面，政府和市场的角色应当是什么样的？朱海：为什么中国节能改造市场大？因为有太多的多、快、好、省的项目。以“省”为例，我们讲的省就是一次性投入和运营之间的关系，建设初期可能是省了，但是给运营带来了很大的问题。所以前几年国家开始对所有的项目进行环境评估，这是走的第一步。其实我觉得现在最应该呼吁的是，除了环境评估，在上所有重大项目之前，还应该进行能效评估。我们现在提供给客户的方案就有两种：方案A可能比方案B贵15％，但A可以节省20％的能源。基于一次性投入“省”的考虑，在现实中，A在国内很难有人选择，或者很少人使用。但是长远来看，对国家来说是资源的浪费。我们不能一方面在进行节能改造，而同时又对新建项目的能耗标准熟视无睹。如果中国能够对新建项目真正地抓好能效评估，就像我们现在那么重视对环境的评估一样，这就是很大的进步，这也是政府应该加强的事情。朱海：平常心+中国心经济观察报展晨4372009-09-21展晨13年前进入施耐德电气的时候，朱海绝没想到自己日后会成为这家世界500强公司在中国市场的第一位本土总裁。当时大学毕业后他曾经每两、三年换一份工作，也曾自己创业。直到进入施耐德电气，朱海发现这家公司的文化和价值观才是自己所追求的，于是，一路走来直到现在——今年9月，朱海正式出任施耐德电气中国区总裁。在此之前，这个位置都是由外籍担任。比起家乐福、达能、皮尔·卡丹这些法资名牌，同样来自法国，并在中国市场耕耘多年的施耐德电气，一直保持着低调，很多中国大众甚至都不了解这家公司具体在从事哪些业务。其实，施耐德电气最早进入中国，是从1987年在天津设立的合资工厂梅兰日兰开始。该合资厂生产的断路器，带动了中国安全用电的革命性变化，让中国人彻底告别了使用保险丝的年代。之后，随着施耐德电气在中国业务的发展和更多的合资公司的成立，我们在诸多耳熟能详的标志性工程上看到了施耐德电气的名字：首都机场、央视新大楼、国家大剧院、三峡工程、西气东输等等。值得一提的是在去年结束的北京奥运会——在一共47个奥运场馆及其辅助设施中，有43个场馆采用了施耐德电气的产品和解决方案。施耐德电气有46名工程师持有出入所有奥运场馆的通行证，从开幕式到每场赛事到闭幕，确保奥运会全程的用电安全。像所有外资在华公司一样，施耐德电气坚持倡导它的本土化程度和对中国的感情。其现任全球总裁Jean-PascalTricoire不仅有个道地的中文名字——赵国华，而且他也是跨国公司中少有的会讲流利中文的外籍全球总裁。90年代末被施耐德电气法国总部派来中国开拓市场的赵国华，因为很难找到会讲法语或者英语的中国人，只好自己学习中文和中国文化。这个法国人在90年代的中国四处拜访客户、推销施耐德电气的断路器。赵国华后来对中文和中国文化的精通达到了惊人的程度，能够用流利的中文与客户毫无障碍的交谈，结交了众多的中国朋友。与他的这位法国老板形成鲜明对照，大学毕业后就在外资公司工作、做过多年销售、在施耐德电气工作了10多年、还有两年在法国总部任职的朱海，却不会讲法语、不会喝白酒、也没有一个法文或者英文名字。朱海的人生不是被某个伟大梦想牵着走，而是被时代推着走的。他说自己从来就没有什么野心，他追求的是工作开心、今天比昨天做的更好。就是这样的平常心，让朱海从一个销售员，一直做到了中国区总裁。他认为自己今日之成功，和施耐德电气在中国的成功，以及中国改革开放的成功息息相关，“无论是施耐德电气，还是我本人，都是中国改革开放最大的受益者，我们的故事就是改革开放30年的故事。”对此倍感幸运且充满感激的朱海，反复强调他的一颗中国心。他说自己之所以能成为这家国际性大公司在华的首位本土籍总裁，并不是因为他是全公司最聪明、最能干的一个，而是因为他是为数不多紧随中国30年改革开放步伐，具有对中国市场的独到认知，同时又对西方文化有着较深了解、拥有国际化商业视角的中国人。正是这样一个中国人，在施耐德电气这片长期重视本地人才培养的土壤中茁壮成长起来。很难想象面对媒体时温文尔雅的朱海，在谈判桌上会是怎样的表现？2006年，朱海加入施耐德电气与浙江温州的民营企业——德力西集团成立合资公司的筹备工作中，在他的主持和多方的努力下，合资公司顺利成立，并由朱海出任总裁。而这些在媒体上剑拔弩张、硝烟弥漫的并购战，在朱海口中显得风轻云淡，他认为外界那么多的说法，大多出于误解。外资并购多少被“妖魔化”了，他说企业整合是企业家的本能，是企业发展的常态。而且施耐德电气一直坚持与合作伙伴共赢。所以他上任总裁后很重要的一件事，就是加强对外沟通，让中国了解一个真正的施耐德电气，也让他的外国老板们更理解中国发生的一切。朱海说“沟通”是他的强项。他认为外资方和中方合作伙伴之间的冲突，往往是因为双方对中国国情的理解不同以及文化背景方面的差异，而一旦将双方都放在共同利益这一个基点上，就很容易达成共识。在这一方面，朱海说他没有失败过。已有170多年的发展，施耐德电气从最初的军工厂转型为战后的电气、自动化生产商，走到21世纪，施耐德电气再次启动了自己的又一次战略转型——成为“全球能效管理专家”。在让地球重新变绿的全球集体大行动中，施耐德电气将找到自己的最佳位置。谈到未来，朱海希望能够让更多的中国人了解施耐德电气，了解施耐德电气在节能增效、智能电网和安全用电等方面所发挥的巨大作用。当然，他有个更迫切的心愿，就是在他上任后的三五年之内，能